已經(jīng)是深夜十點(diǎn)多了，除了值班室里還閃爍著的燈光，美樂(lè)集團(tuán)的整個(gè)辦公大樓仿佛已經(jīng)在靜謐中進(jìn)入了夢(mèng)鄉(xiāng)。但是如果稍微仔細(xì)地端詳整個(gè)大樓，一縷昏暗的燈光還是能引起你的注意。是誰(shuí)粗心大意下班時(shí)忘了關(guān)燈？

　　燈光來(lái)自8樓最西面的那個(gè)房間，透過(guò)門的玻璃窗你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人還安然地坐在辦公桌后面那高大的老板椅里。這不是別人，正是剛剛到任不到一個(gè)月時(shí)間的營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)。他難道是個(gè)工作狂？我們沒(méi)有足夠的依據(jù)判斷，但作為外來(lái)的和尚，要想在營(yíng)銷總監(jiān)的位子上坐穩(wěn)，加點(diǎn)班也是人之常情。然而，此時(shí)的汪曉風(fēng)沒(méi)有做任何事情，只是靜靜地倚在那里，緊鎖的眉頭絲毫沒(méi)有一點(diǎn)舒展開(kāi)的意愿，他在愁什么呢？

　　騎虎難下的汪曉風(fēng)

　　汪曉風(fēng)原本是一家生產(chǎn)和銷售運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，就在前不久他被獵頭挖到美樂(lè)集團(tuán)做營(yíng)銷總監(jiān)。美樂(lè)集團(tuán)是全國(guó)飲料十強(qiáng)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)到120萬(wàn)噸，產(chǎn)品包括礦泉水、果汁、茶飲料。同樣是一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)的職位，承擔(dān)的角色卻不盡相同：從產(chǎn)品來(lái)講，兩者的差別很大，一個(gè)能喝、一個(gè)只能穿，不能喝；但從管理的角度，卻有異曲同工的地方，都是賣東西給客戶嘛，而且這兩家企業(yè)的營(yíng)銷模式比較相近，都是以分銷渠道為主，無(wú)非在終端表現(xiàn)上，賣飲料代理商多一些，賣鞋子專賣店多一些。

　　來(lái)到美樂(lè)之后，汪曉風(fēng)才發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的營(yíng)銷管理體系混亂，基本停留在傳統(tǒng)的靠關(guān)系、靠?jī)r(jià)格、靠個(gè)人英雄主義的營(yíng)銷模式水平上，這是他之前沒(méi)想到的。其實(shí)這也不奇怪，作為快速消費(fèi)品企業(yè)，飲料企業(yè)營(yíng)銷體系通常承擔(dān)著多種品牌或者多種產(chǎn)品的營(yíng)銷工作，有著層級(jí)多、跨區(qū)域廣的特點(diǎn)。多組織、多層級(jí)，可能從最開(kāi)始的營(yíng)銷總部到下面的分公司、辦事處，聯(lián)絡(luò)處，到經(jīng)銷商，還要跨地域，每個(gè)地方的特色都不一樣，而且營(yíng)銷平臺(tái)還不僅僅只賣一種產(chǎn)品，還可能是很多種品牌。因此，飲料企業(yè)的營(yíng)銷體系本身就具有高度的復(fù)雜性。如果再?zèng)]有標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷體系，混亂是必然的事情。

　　在面臨銷售渠道日益膨脹延伸、分支機(jī)構(gòu)日益增多、直供和傳統(tǒng)渠道日益分離等行業(yè)趨勢(shì)的推動(dòng)下，汪曉風(fēng)認(rèn)為美樂(lè)現(xiàn)在這種模式已經(jīng)不能適應(yīng)大規(guī)模分銷時(shí)代激烈競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)了?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)已從品牌運(yùn)作轉(zhuǎn)向渠道模式、結(jié)構(gòu)與渠道管理，渠道資源尤其是終端資源成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的“焦點(diǎn)”。但是在現(xiàn)在的營(yíng)銷管理體系下，美樂(lè)不能達(dá)到對(duì)渠道的有效掌控：既不知道新客戶在哪里，也不知道老客戶是怎么悄悄流失的；傳統(tǒng)的服務(wù)客戶的思想遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能提供高質(zhì)量、統(tǒng)一的服務(wù)，經(jīng)銷商怨聲載道、竄貨嚴(yán)重；賣場(chǎng)肆意亂價(jià)、談判困難。汪曉風(fēng)知道，在可口可樂(lè)、寶潔、聯(lián)合利華等快速消費(fèi)品行業(yè)翹楚那里，有很多類似 “小店拜訪七步法”、“貨車銷售每日工作報(bào)表”等等深刻體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化思想的銷售工具。這些標(biāo)準(zhǔn)化工具加上有體系的培訓(xùn)、良好的銷售組織架構(gòu)和業(yè)績(jī)考核，構(gòu)成了這些著名分銷企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷平臺(tái)。這也是他們比國(guó)內(nèi)企業(yè)高明的地方。例如：

　　怎么按照一定的路線和頻率去拜訪老客戶？從見(jiàn)到客戶開(kāi)始到離開(kāi)客戶，要做哪些事情？先后次序應(yīng)該怎么樣？遇到異常情況怎么處理？

　　新品上市、廣告、促銷等等市場(chǎng)活動(dòng)，從策劃、執(zhí)行到回顧，各級(jí)銷售人員包括經(jīng)銷商，各自的職責(zé)是什么？遵循什么樣的流程？

　　POP怎么張貼？陳列面如何維護(hù)？如何有效分銷產(chǎn)品？和賣場(chǎng)采購(gòu)談判時(shí)，遵循什么樣的原則？

　　在這些流程中，可以總結(jié)出來(lái)哪些經(jīng)驗(yàn)，在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間共享？

　　…… ……

　　新官上任三把火，汪曉風(fēng)決定首先為美樂(lè)構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷管理體系。美樂(lè)公司的銷售計(jì)劃做得很粗，就是幾個(gè)數(shù)字，沒(méi)有什么實(shí)際意義?？茖W(xué)的計(jì)劃是執(zhí)行的前提，他想銷售計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)突破點(diǎn)，因此他得想辦法推計(jì)劃。為此，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，汪曉風(fēng)做了一套表格讓銷售經(jīng)理們?nèi)ヌ顚?，可是，?wèn)卷發(fā)下去卻沒(méi)收上來(lái)幾份，銷售經(jīng)理們普遍反映說(shuō)不會(huì)填。汪曉風(fēng)心里明白：這主要還是一個(gè)習(xí)慣的問(wèn)題。不僅如此，大家還抱怨說(shuō)從來(lái)沒(méi)填過(guò)這么復(fù)雜的表，以前沒(méi)搞這些東西，不是照樣做得很好，這樣完全是做做表面文章嘛。這也不奇怪，由于是外來(lái)的和尚，汪曉風(fēng)面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是大家的不信任。他原來(lái)是賣運(yùn)動(dòng)鞋的，對(duì)飲料的業(yè)務(wù)不熟悉，別人不信任啊，而且還有幾個(gè)原來(lái)想做總監(jiān)的沒(méi)做成，因此汪曉風(fēng)面臨的“政治環(huán)境”不是太有利。

　　表格推行不下去，怎么辦呢？汪曉風(fēng)很是苦惱：硬推吧，很可能造成反對(duì)聲太大，弄不好自己要下課。他倒不是怕丟了飯碗，而是覺(jué)得這個(gè)企業(yè)還是很有潛力的，而且他也不會(huì)允許自己在一個(gè)地方以失敗者的身份離開(kāi)！但汪曉風(fēng)還是看到了一線希望，從收上來(lái)的表中他發(fā)現(xiàn)一個(gè)叫郭辰的銷售經(jīng)理填得非常仔細(xì)。汪曉風(fēng)心想：或許可以找他聊聊，找到一些線索。

　　“意外”的盟友

　　其實(shí)汪曉風(fēng)并不孤單，他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到就在美樂(lè)集團(tuán)內(nèi)部還有一個(gè)跟他同病相憐的人。他就是汪曉風(fēng)的手下，美樂(lè)集團(tuán)華東區(qū)銷售經(jīng)理郭辰，他比汪曉風(fēng)早來(lái)美樂(lè)3個(gè)月。郭辰是一家外資企業(yè)離職而來(lái)的空降兵。有外資背景的郭辰工作起來(lái)是比較認(rèn)真負(fù)責(zé)的，上任之初，郭辰就對(duì)一些經(jīng)銷商做了一次拜訪。結(jié)果沒(méi)想到，很多經(jīng)銷商見(jiàn)到他就問(wèn)：“上次的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)什么時(shí)候給我？”原來(lái)，業(yè)務(wù)代表為了讓經(jīng)銷商配合市場(chǎng)推廣，通常對(duì)經(jīng)銷商做出這樣的承諾：我們會(huì)給你一筆費(fèi)用，支持你來(lái)做這個(gè)市場(chǎng)活動(dòng)。郭辰了解了其中的緣由后，慍怒的批評(píng)這種說(shuō)法：“正確的做法應(yīng)該是向經(jīng)銷商說(shuō)明：你們先做活動(dòng)，達(dá)到什么樣的推廣效果、有什么樣的銷量出去，根據(jù)銷售憑證，隨后我們才會(huì)報(bào)銷費(fèi)用！費(fèi)用是給市場(chǎng)而不是給經(jīng)銷商的。”　

　　剛來(lái)美樂(lè)那陣子，郭辰說(shuō)自己實(shí)在是不適應(yīng)。正趕上一次大型促銷活動(dòng)，結(jié)果所有的人，從分公司經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)代表再到經(jīng)銷商包括自己，都忙得暈頭轉(zhuǎn)向。郭辰的手機(jī)永遠(yuǎn)不停在響，業(yè)務(wù)員請(qǐng)示的問(wèn)題大多數(shù)是活動(dòng)怎么開(kāi)展、甚至陳列架子去哪里做比較便宜這些初級(jí)的問(wèn)題。郭辰曾經(jīng)抱怨說(shuō)：“國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷平臺(tái)和國(guó)外相比，至少落后了10年！”。

　　今年郭辰被分配給區(qū)域市場(chǎng)銷售額30％增長(zhǎng)的指標(biāo)，他當(dāng)場(chǎng)跟前任營(yíng)銷總監(jiān)坦言自己不知道該如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)：“這個(gè)目標(biāo)是怎么來(lái)的？要完成這個(gè)目標(biāo)，需要做的事情太多。市場(chǎng)基礎(chǔ)工作以前沒(méi)有做好，人員素質(zhì)也跟不上，沒(méi)有什么好辦法去教。”但前任營(yíng)銷總監(jiān)卻說(shuō)：“去年你們這個(gè)區(qū)增長(zhǎng)了20％，今年總要芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高吧”。郭辰覺(jué)得這種說(shuō)法很荒唐：哪有這樣做計(jì)劃的？他真得非常希望能來(lái)一名開(kāi)明的營(yíng)銷總監(jiān)，從上往下建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷體系，把公司的成百上千的一線業(yè)務(wù)代表凝聚成合力，按照統(tǒng)一、高效的標(biāo)準(zhǔn)，忠實(shí)地去執(zhí)行市場(chǎng)與銷售管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。

　　郭辰的想法與汪曉風(fēng)不謀而合，這不汪曉風(fēng)讓銷售經(jīng)理填的這張表格，他就認(rèn)為非常有意義，并認(rèn)認(rèn)真真地完成了。郭辰終于盼來(lái)了一個(gè)開(kāi)明的營(yíng)銷總監(jiān)，這幾天工作起來(lái)也順暢了許多，但他還不知道汪曉風(fēng)卻正在為表格推行不下去而著急呢。早上一上班，郭辰接到了汪曉風(fēng)打來(lái)的電話，讓他到公司總部面談。郭辰心里一時(shí)摸不著頭腦了，他似乎感覺(jué)到肯定有什么大事要發(fā)生了。

　　這個(gè)案例的主角營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)所遇到的情況是比較典型的，也比較普遍。其實(shí)問(wèn)題的根結(jié)在于如何打造美樂(lè)集團(tuán)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。在美國(guó)保羅•托馬斯、大衛(wèi)伯恩著的《執(zhí)行力》一書指出的“滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PL，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同原因則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很好的執(zhí)行力的。像通用、IBM、微軟、戴爾等就是如此，他們的成功皆與其杰出的執(zhí)行力有著直接的關(guān)系”。從國(guó)內(nèi)的聯(lián)想、海爾、TCL、青啤、娃哈哈、李寧等長(zhǎng)期以來(lái)績(jī)優(yōu)的企業(yè)在執(zhí)行力方面也是我們學(xué)習(xí)的桿標(biāo)。以上可以充分說(shuō)明執(zhí)行力才是一個(gè)企業(yè)成功乃至長(zhǎng)久生存的必要條件。

　　對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)這樣的空降兵來(lái)言，面對(duì)現(xiàn)有很多不規(guī)范不合理之處需要進(jìn)行變革的想法是值得嘉許的，但是難免會(huì)有急于求成、急功近利的心理。尤其那些從外資、合資企業(yè)空降到民營(yíng)、國(guó)企這種心理狀態(tài)更為明顯?？墒峭@個(gè)時(shí)候更不可輕舉妄動(dòng)、意氣而為。實(shí)施變革需要從思想準(zhǔn)備、整體思路、實(shí)施方法三個(gè)方面做到胸中一盤棋。

　　在實(shí)施變革的思想準(zhǔn)備上需要把握“因地制宜”、“循序漸進(jìn)”、“與時(shí)俱進(jìn)”等三點(diǎn)。

　　1、 因地制宜。企業(yè)由于行業(yè)背景、市場(chǎng)狀況、品牌地位、發(fā)展背景、資源實(shí)力、企業(yè)理念、管理風(fēng)格等等的不同造成企業(yè)之間或大或小的差距。“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”。對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)而言，必須做到基于充分掌握目前企業(yè)整體現(xiàn)狀來(lái)因地制宜、量身打造變革方案的思想準(zhǔn)備，而決不可以貿(mào)然生搬硬套以前所在企業(yè)的成功做法或者其他成功企業(yè)的營(yíng)銷運(yùn)作體系。這也決定汪曉風(fēng)空降到美樂(lè)集團(tuán)后在現(xiàn)有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)心目中的威信。曾經(jīng)有一個(gè)百事可樂(lè)區(qū)域總監(jiān)人物空降到一家民營(yíng)油脂公司做營(yíng)銷總監(jiān)，將一堆百事可樂(lè)銷售報(bào)表不加變更全部照搬過(guò)來(lái)。行業(yè)背景大不相同，適用不適用我們就不用多說(shuō)，這位仁兄讓公司上下?tīng)I(yíng)銷人員笑話的是很多表格連百事可樂(lè)字樣都沒(méi)來(lái)得及刪改，可見(jiàn)心理狀態(tài)處于興奮虛惶之中。

　　2、 循序漸進(jìn)。企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題、困難是由多種原因造成的，很多也是日積月累而成的。“萬(wàn)丈高樓平地起”。作為初來(lái)乍到的營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)要做好循序漸進(jìn)進(jìn)行變革的思想準(zhǔn)備，而不能一下子進(jìn)行全面徹底、脫胎換骨的大變革，不說(shuō)現(xiàn)有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的情緒反彈，也要考慮現(xiàn)階段有沒(méi)有能力掌控局勢(shì)。要先抓營(yíng)銷工作幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)或者容易短時(shí)間改變的工作進(jìn)行變革，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)適應(yīng)后不斷深入變革。除了創(chuàng)新性地?cái)M制與企業(yè)目前實(shí)際狀況相匹配的營(yíng)銷運(yùn)作體系外，更需要系統(tǒng)性地健全營(yíng)銷管理基礎(chǔ)工作。正所謂：內(nèi)功強(qiáng)韌，外功自發(fā)。

　　3、 與時(shí)俱進(jìn)。隨著市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況等的變化，曾經(jīng)引以為傲的營(yíng)銷運(yùn)作體系或管理模式可能變成現(xiàn)階段的累贅或弱點(diǎn)。“世界上唯一不變的就是變化”。這就需要營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)做好與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行變革的思想準(zhǔn)備。既不能抱守以前所在企業(yè)成或其他成功企業(yè)的營(yíng)銷運(yùn)作體系或管理模式，那可能只是適合企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的多維態(tài)勢(shì)；也不能墨守成規(guī)、因循守舊，妄想變革一蹴(cu)而就，剩下就是復(fù)制、執(zhí)行。只有不斷的變革，通過(guò)持續(xù)不斷地管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新等來(lái)適應(yīng)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部新?tīng)顩r，才會(huì)確保企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

　　在實(shí)施變革的整體思路上需要注重“營(yíng)銷目標(biāo)”、“營(yíng)銷計(jì)劃”、“管理制度”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等四點(diǎn)。

　　1、 營(yíng)銷目標(biāo)。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力需要一個(gè)明確合理的各項(xiàng)營(yíng)銷目標(biāo)作為前提。只有當(dāng)這些目標(biāo)明確后，營(yíng)銷系統(tǒng)中不同的職能部門、不同的員工在工作中才有方向，才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，更好地促進(jìn)目標(biāo)的完成。營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)必須對(duì)企業(yè)內(nèi)外部信息和各類資源進(jìn)行認(rèn)真分析，并考慮到執(zhí)行的可行性來(lái)擬定各項(xiàng)營(yíng)銷目標(biāo)，這樣在實(shí)施過(guò)程中容易被營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員理解和支持。然后對(duì)各項(xiàng)營(yíng)銷目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分每個(gè)部門目標(biāo)和每位員工目標(biāo)，使其具有可操作性。不能簡(jiǎn)單地叫喊我們今年一定完成多少個(gè)億銷售回款，那么產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)、人員招聘目標(biāo)、宣傳物料制作目標(biāo)、新客戶開(kāi)發(fā)目標(biāo)、新區(qū)域拓展目標(biāo)等等有沒(méi)有配套支持。

　　2、 營(yíng)銷計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略決定每個(gè)階段的營(yíng)銷策略組合，而營(yíng)銷策略需要階段性營(yíng)銷計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)的區(qū)域人員經(jīng)常抱怨：缺少營(yíng)銷中心相應(yīng)的資源支持和配備、統(tǒng)一的工作部署和規(guī)劃、有效的工作指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等。在這種情境下，簡(jiǎn)單粗暴地強(qiáng)硬下達(dá)銷售目標(biāo)就只能是一廂情愿的想法。營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)需要與高層進(jìn)行充分溝通并達(dá)成共識(shí)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明了于心，從而轉(zhuǎn)換為年度或半年度的整體營(yíng)銷策略規(guī)劃，包括產(chǎn)品、包裝、渠道、價(jià)格、推廣、公關(guān)、區(qū)域、人力資源、服務(wù)等內(nèi)容。并進(jìn)一步指導(dǎo)營(yíng)銷系統(tǒng)各職能部門、各崗位人員擬制月度或季度的營(yíng)銷工作計(jì)劃，如此才有助于提升組織執(zhí)行力。

　　3、 管理制度。一些企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行力很多都是在于制度的缺失。制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從；制度過(guò)于籠統(tǒng)簡(jiǎn)單，缺少針對(duì)性和可操作性；制度過(guò)于繁雜瑣碎，不利于執(zhí)行等等，這些都會(huì)導(dǎo)致決策得不到有效的執(zhí)行。營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)要提高和保持團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，就必須借助于系統(tǒng)的作用，必須建立科學(xué)、完善的管理制度,而非通過(guò)個(gè)人的努力，因?yàn)楹笳哂刑嗟碾S意性和不確定性。用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，員工必須按照制度的要求規(guī)范行為，不能按各自的理解來(lái)做事，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作狀態(tài)的目的。此外，還要用制度建立一個(gè)執(zhí)行力激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬制度、績(jī)效考核制度、獎(jiǎng)懲淘汰制度等等。

　　4、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)成長(zhǎng)依靠各具所長(zhǎng)的人員來(lái)完成。營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)在人員分工配置方面要做到知人善任，力求把最合適的人才分配到最合適的區(qū)域或崗位里，讓其發(fā)揮所長(zhǎng)，展現(xiàn)自我。此外，還應(yīng)該根據(jù)不同人員的性格特點(diǎn)，進(jìn)行互補(bǔ)搭配，形成凝合力。人員分工明確，崗位職責(zé)明晰是營(yíng)銷工作穩(wěn)定有序開(kāi)展的前提，作為營(yíng)銷總監(jiān)卻要避免事必躬親，過(guò)多干預(yù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部細(xì)致具體的工作中。一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)很重要的一點(diǎn)就是要有一個(gè)共同的理念、信念、精神，這是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的魂魄。所以汪曉風(fēng)還要投入大量的精力在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里建立這樣一種共識(shí)，即我們?yōu)槭裁醋?、我們?yōu)檎l(shuí)做、我們?cè)趺醋?、我們做到什么境地等，?lái)激發(fā)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的使命感、責(zé)任感，增強(qiáng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的凝聚力和感召力，把自己帶領(lǐng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)逐漸培養(yǎng)成為一支充滿激情、斗志昂揚(yáng)、作風(fēng)硬朗的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。

　　在實(shí)施變革的方法上需要強(qiáng)調(diào)“改變行為”、“系統(tǒng)思考”等兩點(diǎn)。

　　1、 改變行為。在現(xiàn)實(shí)中可以看到，好的公司往往有很強(qiáng)的執(zhí)行力。營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)不能奢望從改變員工的思維思想入手，這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)。畢竟要在短時(shí)間內(nèi)改變員工長(zhǎng)時(shí)間形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會(huì)引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對(duì)抗行為，也不太容易成功。應(yīng)該從行為上，來(lái)改變員工的行為?？梢酝ㄟ^(guò)貫徹一套標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來(lái)控制和改變員工的行為，使之依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習(xí)慣。雖然開(kāi)始的時(shí)候，會(huì)覺(jué)得受到流程和規(guī)范的約束，有點(diǎn)不適應(yīng)，但隨著時(shí)間的推移，習(xí)慣會(huì)讓員工覺(jué)得執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作是很自然的，很合乎常理的。　

　　2、 系統(tǒng)思考。并不是依靠“制度、規(guī)范、流程”就可以徹底解決執(zhí)行力問(wèn)題。我們知道提升執(zhí)行力有三個(gè)層面。第一個(gè)層面是通過(guò)制度、規(guī)范、流程來(lái)約束與引導(dǎo)員工行為，實(shí)現(xiàn)員工行為的一致性。在中間層是基于對(duì)公司戰(zhàn)略、策略理解的一致性和清晰性，理解得越透徹，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，當(dāng)然這需要順暢與及時(shí)的充分溝通。在核心層面上是基于員工能將每個(gè)孤立的計(jì)劃方案與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來(lái)，能夠把握短期與長(zhǎng)期、局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，形成協(xié)同效應(yīng)。在這個(gè)層面團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)思考能力是關(guān)鍵，而系統(tǒng)思考的能力是通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出來(lái)的。定期的述職交流是提高員工的系統(tǒng)思考能力的一種有效方式。　

　　營(yíng)銷總監(jiān)汪曉風(fēng)只要發(fā)揚(yáng)“實(shí)時(shí)、實(shí)干、實(shí)效”的工作風(fēng)格，塑造“扎硬營(yíng)、打硬仗”的團(tuán)隊(duì)精神，一定會(huì)在自己職業(yè)生涯歷程中留下輝煌的一頁(yè)，也會(huì)為美樂(lè)集團(tuán)奠定堅(jiān)實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。

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