試圖以體驗(yàn)式營銷逃脫價(jià)格戰(zhàn)囚徒困境的中國家電零售商們出師未捷，假使有人能指條明路，剎住價(jià)格戰(zhàn)在家電零售商中的蔓延之勢，它們一定感激不盡。要是真的不存在這么一位上帝，那么好，家電零售商們就學(xué)著自我拯救。

黃光裕就這么做了。他在北京商業(yè)旺地高調(diào)實(shí)踐“中、高端體驗(yàn)式消費(fèi)”理念，希望借此徹底擺脫價(jià)格戰(zhàn)的夢魘。不幸，試驗(yàn)只堅(jiān)持了三個(gè)月。2006年12月15日，國美的鵬潤高端電器項(xiàng)目暫時(shí)停業(yè)整頓。重新開張后的鵬潤更名為“國美鵬潤電器”，重回低價(jià)競爭原生態(tài)， 其采購、管理、營銷等與國美其他店鋪無異。

向中高端突圍的國美一頭撞在了國內(nèi)消費(fèi)者鐵壁般頑固的消費(fèi)習(xí)慣上。

不過這次，對手們未必會(huì)幸災(zāi)樂禍。這家國內(nèi)最大的家電零售商面臨的困境也是蘇寧、順電、大中和其他各色本土家電零售商們共同的難題。過去幾年，連鎖零售需要的規(guī)模效應(yīng)讓它們忙于跑馬圈地，價(jià)格戰(zhàn)的魔鬼也因此悄然附體。這導(dǎo)致國內(nèi)主要家電連鎖廠商的單店面積每平米銷售額平均下降了30%。危險(xiǎn)的局面產(chǎn)生了：利潤下降，運(yùn)營管理成本上升，資金鏈面臨的風(fēng)險(xiǎn)凸顯。

為了沖出“低價(jià)圍城”，國美們在2006年不約而同開始嘗試向高端電器銷售轉(zhuǎn)型，做法大同小異：賣場中的廠商促銷員改為自己的雇員，提成制度改為固定工資制度，更加注重用戶體驗(yàn)……如能成功，這些做法將催生出一種新的商業(yè)模式——員工花更多精力到真正有消費(fèi)能力的中、高端顧客身上，彼此之間逐漸形成穩(wěn)固的關(guān)系。這并非異想天開，而是產(chǎn)業(yè)規(guī)律。百思買早在1998年就經(jīng)歷過同樣的轉(zhuǎn)型。中國家電連鎖業(yè)的門店平均毛利率不到10%，百思買卻超過25%——這就是當(dāng)年轉(zhuǎn)型成功的結(jié)果。

不幸的是，國美們面臨的處境比百思買當(dāng)年復(fù)雜百倍——面對的是對價(jià)格特別敏感的中國消費(fèi)者。他們已經(jīng)被無可救要地慣壞了：瞄準(zhǔn)價(jià)格，毫無忠誠度可言。這種環(huán)境下，斥巨資裝修賣場，或在樣板間裝上價(jià)值超過百萬元的施華洛世奇精美水晶燈，用心良苦，何人領(lǐng)情？

不過，世上豈有真正密不透風(fēng)的堅(jiān)壁？一時(shí)撞頭也許只是找錯(cuò)了著力點(diǎn)。相比國美的高調(diào)，更多國內(nèi)家電零售商選擇采用比較實(shí)用的方法逐步轉(zhuǎn)向“細(xì)分顧客”和“關(guān)注客戶體驗(yàn)”的商業(yè)模式。五星電器在南京首先選擇江東門店實(shí)驗(yàn)讓自己的員工充當(dāng)“家電顧問”的角色。一位高管解釋說，江東門店靠近一批新樓盤，裝修時(shí)不少戶主很自然地需要家電顧問們給出整體購買方案，較為穩(wěn)固的客戶關(guān)系由此產(chǎn)生。

同樣，蘇寧盡管也修建了類似鵬潤的中、高端體驗(yàn)式店面，但投入并不大。它的心思花在了加強(qiáng)流程和供應(yīng)鏈管理上。去年4月，蘇寧花8000萬元購買的SAP ERP管理系統(tǒng)上線。該信號表明這類靠規(guī)模效應(yīng)起家的企業(yè)，開始全盤考慮供應(yīng)鏈優(yōu)化和精細(xì)化管理。

毋庸置疑，這才是真正在走沃爾瑪和百思買的道路——美國人一直善于使用高效的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，圍繞一個(gè)配送中心密集建店。相比之下，國美的鵬潤僅僅拷貝了新型店面的形式，徒具外表，后臺(tái)管理系統(tǒng)卻無法跟上，這也是它失敗的深層原因。國美的高層在檢討鵬潤的失誤時(shí)承認(rèn)，“（鵬潤）在后臺(tái)管理上缺乏強(qiáng)大的資源支撐和推動(dòng)。”

就在鵬潤易幟前后，百思買第一家門店在上海徐家匯全面試營業(yè)。店內(nèi)部色彩主調(diào)是橙色，采光良好，柜臺(tái)設(shè)計(jì)為開放式。對這個(gè)環(huán)境，五星電器董事會(huì)主席汪建國評價(jià)說，包括自己在內(nèi)的國內(nèi)家電零售企業(yè)恐怕要花一段時(shí)間，才能理解百思買為什么要在寸土寸金的賣場“把走道留這么寬”，“為什么天花板上不吊旗”。總之，對什么是真正舒適的購物環(huán)境，需要重新理解。為了不讓顧客排長隊(duì)等候得過于焦急，百思買的慣例是設(shè)立等待區(qū)，一旦有收銀臺(tái)出現(xiàn)空位，才請顧客上前交費(fèi)。細(xì)微之處才見功夫，通常百思買要為買東西的顧客準(zhǔn)備雙份配件，防止損壞和丟失。

不過，這些細(xì)膩的“招數(shù)”仍需要時(shí)間檢驗(yàn)。無論是百思買的家電顧問還是“奇客”（店員裝扮成特工模樣提供咨詢顧問服務(wù)），都需要相當(dāng)?shù)目臻g和時(shí)間才能發(fā)揮作用。面對中國節(jié)日商場里幾近瘋狂的搶購人流，這些做法是否可行將劃上問號。況且，在第一家店里，百思買的產(chǎn)品也沒有人們想象中豐富，價(jià)格亦無太大優(yōu)勢——它的全球采購體系的優(yōu)勢尚未淋漓盡致地體現(xiàn)出來。

“在這個(gè)市場上，必須要考慮到所謂的中國特色。”一位家電零售廠商的高層警告說：“一味照搬美國那套是不行的。”

顯然，即便如百思買，在中國走中、高端路線也并不容易。

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