如家:利潤機器

 作者:汪若菡    139

那些光線昏暗的小巷有著中世紀歐洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿費用的旅行者對隱藏其中的“招待所”應該是相當熟悉,它們通常僅能提供簡陋的床鋪和洗浴設施,有著空曠的天花板和圖像不清的電視機,數(shù)目不詳?shù)胤植荚谥袊蟠笮⌒〉某鞘兄?,在西方人的詞匯里,它們被稱作是flea pit(跳蚤窩)。

現(xiàn)在,“跳蚤窩”遇到了致命的挑戰(zhàn)。中國在2006年的國內(nèi)旅游人次達13.94億,而在6年前,這一數(shù)字只有現(xiàn)在的一半多一點,盡管如此,這些招待所和一、二星酒店的入住率卻只有大約50%。擊敗它們的方法很簡單,“一張舒服的床,熱水,干凈整潔的房間,溫馨的環(huán)境,交通相對便利。”如家酒店連鎖CEO孫堅說。國家發(fā)改委的一份統(tǒng)計報告說,2005年,國內(nèi)前10名經(jīng)濟型酒店的平均入住率就達到89%,營收平均增速達74%。

而如家在最近3年內(nèi)的發(fā)展速度之快(由29家酒店變?yōu)?90家,覆蓋城市由8個變?yōu)?3個),利潤增幅之高(2006年收入暴漲105.9%至5.885億元人民幣),簡直顛覆了人們對連鎖酒店發(fā)展的基本概念。分析師相信,北京奧運會和上海世博會還將進一步刺激如家所在市場的升溫。它的股票在去年10月登陸納斯達克,公開募股價為13.80美元,首日即大漲63%,目前一直維持在35美元左右——顯然,人人都想從這股熱潮中分得一杯羹。

而支撐如家這臺高速運轉(zhuǎn)的利潤機器的,是其內(nèi)部很多不為投資者和住客所知的秘密。

比如說,早上5點之前,如家的廚師就要進入廚房工作,7點準時準備好熱騰騰的早餐;到晚上9:30關(guān)門,這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營業(yè)額。從后廚到前庭玄關(guān)的墻上,貼著各項檢查標準表格,表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經(jīng)過的員工會下意識地看看鏡子,保持微笑。

早上7點半,如家的兩三位客房服務員就要推著工作車到崗,這時絕大多數(shù)客人還在睡夢中。這些客房服務員大多是三四十歲的女性,每人每天有15個房間的工作量,其中最熟練的人整理一個房間也要花費20分鐘。最忙的時候,你能看到十幾位客房服務員同時行動,工作車在各個樓層貼著墻邊一字排開。

在走廊里,如果你遇到如家的員工,他們會對你露出微笑,并且主動說“你好”。實際上,在如家的規(guī)定里,員工在10步之內(nèi)要對客人進行目光關(guān)注,在5步之內(nèi)就要微笑打招呼。如果你想跟他們聊天,按照規(guī)定,第一句話和最后一句話都應該是他們說出。

在客房,電視一打開就要鎖定在CCTV-1,音量要調(diào)到15,案頭印著如家新月標志的便箋紙是不多不少的5頁……

你可能會覺得這些細節(jié)并不重要,或者乍一看上去,與其它酒店沒有什么區(qū)別。然而,對于經(jīng)濟型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來說,如家制勝的秘訣就蘊藏于其嚴謹?shù)墓芾砑毠?jié)中,這可以保證它在高速擴張中不致于失控。業(yè)內(nèi)公認的評價是,如家善于把握時機,從創(chuàng)業(yè)、高速擴張到上市,它總是“在正確的時間做正確的事情”。

它的成功刺激了競爭對手和試圖進入這個市場的資本的想象力:之前動作稍慢的錦江之星——國內(nèi)另一家著名的經(jīng)濟型酒店,今年年底計劃增開150家分店,總數(shù)將達260-280家;法國酒店運營商雅高(Accor) 旗下的宜必思酒店雖然進入中國只有3年,卻已計劃到2010年將店面數(shù)增至100家。去年10月,洲際酒店(InterContinental Hotels)也在上海開設了旗下首家快捷假日酒店。無論如何,一輪新的經(jīng)濟型酒店賽跑已經(jīng)正式開始了。


管理“圣經(jīng)”

在如家,上述那些細節(jié)要求都有據(jù)可查。它們統(tǒng)統(tǒng)寫在16本厚厚的如家“運營文件匯編”里,其內(nèi)容囊括了從服務、管理、硬件到客房等你幾乎能想到的一切關(guān)于酒店運營的細節(jié)標準,從臺風應急預案到臺面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規(guī)定,其中的餐廳服務手冊就有105頁,而管理手冊則有132頁。這16本手冊,如家的雇員人人必看,力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸,而且還要每月就此考試——孫堅稱之為“我們的管理圣經(jīng)”。

從某種程度上說,如家致勝的秘密,就在于員工對這16本“圣經(jīng)”“奉若神明”后產(chǎn)生的執(zhí)行力之中。一位剛剛從別的酒店管理公司跳槽到如家的中層管理人員說,酒店業(yè)中的規(guī)則大同小異,其根本差異就在于員工能否照做。在他看來,如家的這些規(guī)則未必最全最細,“但卻是最實用和可執(zhí)行的”。如家從外面招聘來的中、高層管理人員幾乎個個有星級賓館部門主管的職業(yè)背景,這些酒店業(yè)的老手一致承認,“如家的執(zhí)行力優(yōu)于他們見過的任何酒店”。他們由此也很為自己的選擇得意,因為,“從如家出來的人現(xiàn)在在市場上很搶手”。

這16本“圣經(jīng)”是在2004年下半年逐漸一點一點匯編成型的。從誕生起,它們就有專門的小組維護,每半年還會在全公司開會吸取各個部門的意見改進一次,保證其適應市場變化。

2004年底到2005年年初,這些手冊定型之時,也是如家發(fā)展歷史上的關(guān)鍵時刻。當時,如家在全國剛剛發(fā)展到將近30家酒店,基本完成在北京、上海和長三角其它城市的布點,有了一定品牌知名度,也就在2005年1月,現(xiàn)任CEO孫堅加入。這些“苦其心智、勞其筋骨”的打基礎(chǔ)工作,為如家后來的發(fā)展完成了關(guān)鍵的“第一層修煉”。

孫堅成為力促如家“管理圣經(jīng)”成型的主導者。來如家之前,他是建材零售業(yè)巨頭百安居的中國區(qū)副總裁,在百安居之前,他還在泰國正大集團旗下易初蓮花超市呆過。外人可能會奇怪,孫沒有酒店管理經(jīng)驗,卻為何被如家董事會選中,事實上,正因為孫堅豐富的連鎖經(jīng)驗,才使他成為最適合為如家“開動復印機”的人(他上任第一年,如家就新增42家店,比之前的總和還多)。按照孫堅對連鎖的了解,如家將進入高速擴張階段——連鎖的精髓就在于規(guī)模效應,而如果想在大規(guī)模擴張時把風險控制到最小,就要找到一套復制新酒店的模板。“理想模板”是:一個清晰的定位,一套緊密圍繞定位建立的標準操作手冊以及一套有關(guān)日常運營的酒店管理系統(tǒng)。如此,只要資金充裕,如家就可以“按動電鈕”,選擇合適的時機和地點復制出一家家新“如家”。

“一張舒服的床,熱水,干凈整潔的房間,溫馨的環(huán)境,交通相對便利”——這是擊敗“跳蚤窩”的方法,也正是如家要滿足的那些在這個國家里到處旅行的普通商務人士,或者說全體費用有限的旅行者的需要(在大城市里,他們愿意負擔的酒店預算在200到300元/天之間)。另外,重要一點就是,人們會希望在所到城市中遇到的酒店質(zhì)量能穩(wěn)定地維持在同一水平—這就是如家的定位。

只要翻開這16本“圣經(jīng)”,不難看出,一切內(nèi)容都在致力于把孫所描述的如家定位一絲不差地變成事實。而且,這些管理規(guī)定實現(xiàn)了嚴格的成本控制,這是經(jīng)濟型酒店的根本。舉例來說,如家的人員配備只有同等規(guī)模高星級酒店的1/4——一座171間房的酒店只有60個員工;他們連每輛客房工作車上配備多少把牙刷都有規(guī)定,力求保證客用品的成本只有2.6元/間夜。

這些近乎完美而精致的規(guī)定避免成為“一堆廢紙”的方法只有一個:無情地推進和執(zhí)行。“找出問題,用一個閉合循環(huán)的方式去解決它,這就是如家賴以成功的管理方法。”孫堅說。

如家現(xiàn)行的這一套質(zhì)量和標準的檢查評估系統(tǒng),簡直就是一場關(guān)于自查和互查的全民總動員。如家規(guī)定,檢查部門每半年對各地酒店做一次多達460多項的檢查,每三個月會有第三方機構(gòu)派“神秘顧客”對各個店檢查。在店長的辦公室里貼著他們長達13項的日自查表和周自查表;店長按照規(guī)定每天要抽查至少3間客房,而關(guān)于客房質(zhì)量檢查的細目就有57項。除此之外,網(wǎng)絡上的顧客反饋系統(tǒng)也是一種“問題發(fā)現(xiàn)”渠道。

這一切保證了如家的執(zhí)行力,換句話說,保證了如家在哈爾濱的一家分店和上海徐家匯總店之間的質(zhì)量和成本差異不超過10%。對孫堅來說,在一年擴張50到100家的發(fā)展速度下,他首先要追求管理上的可控性,才能把風險減小到最低。

“在一個城市里有十幾家酒店時,你不會碰到真正的管理問題。”孫堅自省地說,“連鎖酒店的管理問題可能要在發(fā)展到10個城市以上時才會遇到。”那時候,管理制度上的任何一點小紕漏都會因為疊加而被不斷放大,產(chǎn)生多米諾骨牌效應,那才是管理者真正的噩夢。

這種規(guī)范管理的訓練持續(xù)幾年下來,其結(jié)果就是“洗腦”——當然,這可能是企業(yè)管理者最希望看到的一種狀態(tài):如家的經(jīng)理們在檢查衛(wèi)生時,會特別仔細地用手摸畫框的上面;客房服務員在白天整理房間時會嚴格遵照節(jié)能原則,不開燈,關(guān)緊水龍頭;電話鈴響不超過3聲就必須被接起;客戶在前臺辦理入住手續(xù)時,服務員遞過來的筆的筆尖,絕對不會朝向客人……




“調(diào)水閥”

上午9點,上海天鑰橋路如家總店店長助理李儼上班的第一件事情,就是直奔前臺瀏覽住房情況。這天是2007年4月10日,這家如家店現(xiàn)在的入住率是73.7%,也就是說,171間房已經(jīng)有126間住進了客人。

憑借經(jīng)驗,李儼在貼在前臺上的《流量開關(guān)表》中“中介”那一欄填了一個“關(guān)”字。也就是說,此時,客人如果想通過攜程旅行網(wǎng)或者e龍這樣的訂房中介來預訂今天的房間,得到的回答就會是“沒有空房了”。李儼這樣做的目的是,為如家自己的訂房中心留下一些空房;另外,考慮到附近有不少寫字樓,他還為隨時可能上門的散客預留下幾間。最后,李儼拿走了9日的經(jīng)營分析表格,回到自己在8層的店長辦公室。

 如家 機器 利潤

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