“在過(guò)去這些年里，我們是走了些彎路。”惠而浦全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁李彥（Ian Lee）坦率地承認(rèn)。

在上海浦東金橋出口加工區(qū)金港路565號(hào)惠而浦（中國(guó)）投資有限公司四樓的總裁辦公室里，這位45歲的新加坡人已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣面對(duì)種種困難。他上任還不到半年時(shí)間，作為全世界最大的白色家電廠商——美國(guó)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，每10臺(tái)洗衣機(jī)有7臺(tái)就是惠而浦生產(chǎn)的——在中國(guó)市場(chǎng)的最高負(fù)責(zé)人，他沒(méi)有寬大的辦公室，只能和公司包括國(guó)際采購(gòu)部、實(shí)驗(yàn)室、研發(fā)中心、亞太總部、中國(guó)區(qū)總部、上海分公司在內(nèi)的好幾百號(hào)人，擠在一幢老式大樓的第四層工作，而這里下面的三層最初是1995年惠而浦進(jìn)入中國(guó)時(shí)，與中方合作伙伴上海水仙電器股份有限公司共有的廠房。

要命的是，這幢小樓還非惠而浦獨(dú)享，要和能率公司各占一半（后者是1994年進(jìn)入中國(guó)生產(chǎn)熱水器的日本公司）。在門口能率醒目的招牌旁，需要花點(diǎn)功夫才能發(fā)現(xiàn)惠而浦亞洲洗滌業(yè)務(wù)研發(fā)中心的牌子。一樓大堂空空如也，只有兩個(gè)碩大的老式貨梯。這部電梯會(huì)給初次來(lái)訪者們來(lái)個(gè)超現(xiàn)實(shí)主義噩夢(mèng)式的下馬威——客人要在按下按鈕后許久，才會(huì)看到電梯門遲緩地“哐哐”關(guān)上，同時(shí)在巨大的響動(dòng)中緩慢上升……李彥半帶苦澀地開(kāi)玩笑說(shuō)，這個(gè)有著上個(gè)世紀(jì)強(qiáng)烈國(guó)企色彩的破電梯，充分為惠而浦的招聘起到了“篩選”作用。據(jù)說(shuō)，一些求職者會(huì)在其升上四樓的過(guò)程中喪失勇氣，懷疑惠而浦的實(shí)力，拔腿就跑，讓約好的面試者空等一場(chǎng)。

惠而浦中國(guó)現(xiàn)在窘境和它在全球的形象極為不符，或者說(shuō)，完全相反?；荻秩?007年的營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)將達(dá)到200億美元，在家電業(yè)數(shù)一數(shù)二。但是，在過(guò)去的12年里，為進(jìn)入中國(guó)這個(gè)擁有13億消費(fèi)人口的市場(chǎng)，它在幾家合資公司身上前前后后浪費(fèi)了近5億美元，虧損嚴(yán)重。市場(chǎng)方面，惠而浦全球在微波爐、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域有一系列專利和大量技術(shù)優(yōu)勢(shì)，卻在中國(guó)先后全面退出冰箱、洗衣機(jī)和微波爐領(lǐng)域，到2002年才重返洗衣機(jī)市場(chǎng)時(shí)，其份額不到4%，而冰箱則需要從零開(kāi)始。

這幾乎讓它成了在華跨國(guó)公司的一個(gè)反面教材，根據(jù)中國(guó)美國(guó)商會(huì)的調(diào)查，在中國(guó)耕耘了將近十年后，包括波音、可口可樂(lè)、福特汽車等在內(nèi)的美國(guó)公司，有81%已經(jīng)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利，而惠而浦在中國(guó)的十幾年歷程，被該公司54歲的亞洲區(qū)總裁胡克明（Mark Hu）在公開(kāi)場(chǎng)合毫不留情地稱做只是付了一筆昂貴的“學(xué)費(fèi)”。

對(duì)于眼下在華只有洗衣機(jī)業(yè)務(wù)和外銷微波爐業(yè)務(wù)的惠而浦來(lái)說(shuō)，想要在強(qiáng)敵環(huán)伺、利潤(rùn)不斷下降的中國(guó)市場(chǎng)重新站穩(wěn)腳跟，首先就要厘清過(guò)去，重新找到一個(gè)正確的定位。曾在寶潔公司工作過(guò)的李彥認(rèn)為，惠而浦在過(guò)去雖然有生產(chǎn)和其他方面的問(wèn)題，但是致命所在是定位搖擺——過(guò)去多年在高、低端洗衣機(jī)市場(chǎng)反復(fù)進(jìn)出，中國(guó)用戶早已經(jīng)被其“弄糊涂了”。而他的任務(wù)就是試圖在任內(nèi)重新確立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其實(shí)是“為高消費(fèi)群體提供高生活品質(zhì)”和“高技術(shù)含量，聰明，易用”的。為了配合這個(gè)形象，惠而浦需要緊密地與在一線城市的國(guó)美、蘇寧這樣的大零售渠道合作，不再把力氣花費(fèi)在中國(guó)的三、四級(jí)城市。

此外，惠而浦還要找到“靈活、有韌性，而且真正懂得中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)管理人才”——吸取之前歷任總裁找人的教訓(xùn)，這些經(jīng)理人還要具備在中外文化沖撞中求生的天賦。有了這些前提，如果亞太區(qū)和總部愿意給他充裕的時(shí)間去嘗試，李彥或者能比他的六位前任要幸運(yùn)些。

現(xiàn)在惠而浦的計(jì)劃是，在未來(lái)三到五年把高端洗衣機(jī)的市場(chǎng)份額做到10-15%，有數(shù)據(jù)表明，惠而浦現(xiàn)在的份額不到4%。“然后在這個(gè)基礎(chǔ)上，惠而浦可能會(huì)在2008年以后重回冰箱市場(chǎng)。”李彥對(duì)記者說(shuō)。

不穩(wěn)定的局部勝利

今年“五一”黃金周，在這場(chǎng)中國(guó)特有的家電銷售熱潮中，零售監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，洗衣機(jī)市場(chǎng)的零售額激增了768.9%。消費(fèi)者們青睞的滾筒洗衣機(jī)，其零售額份額超過(guò)波輪洗衣機(jī)49.8%，零售量份額也上升了約10個(gè)百分點(diǎn)。

這個(gè)黃金時(shí)段也給惠而浦帶來(lái)了好運(yùn)，在北京一家蘇寧賣場(chǎng)，盡管惠而浦的產(chǎn)品被擠在二摟洗衣機(jī)區(qū)域的黃金地段之外，遠(yuǎn)離主流的海爾、西門子等廠商，但據(jù)促銷員說(shuō)，有幾款產(chǎn)品銷量大增，其中一款智逸系列標(biāo)號(hào)為WFS1061W的滾筒洗衣機(jī)，容量6公斤，轉(zhuǎn)速1000轉(zhuǎn)，與遠(yuǎn)處西門子容量5.5公斤，轉(zhuǎn)速800轉(zhuǎn)的機(jī)器相比，它的價(jià)格相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力，十分搶手。

然而，要全面翻盤談何容易——就在惠而浦不斷失誤的這十幾年，海爾在2006年已經(jīng)成為洗衣機(jī)內(nèi)外銷總量的全國(guó)第一，是第二名的近兩倍；西門子也占據(jù)了高端市場(chǎng)的相當(dāng)一部分份額（它把寶全部押在未來(lái)的趨勢(shì)，即滾筒洗衣機(jī)上），2006年其生產(chǎn)的冰箱和洗衣機(jī)的含稅銷售額達(dá)57億元人民幣，比2005年增長(zhǎng)40%；小天鵝長(zhǎng)期為美國(guó)通用電氣代工，簽訂了10年的長(zhǎng)期合作合同，近期落實(shí)的一個(gè)合同金額就達(dá)到1億美元；同時(shí)，LG 和松下這樣善于控制成本和技術(shù)高超的日韓企業(yè)，也在高檔洗衣機(jī)市場(chǎng)上有穩(wěn)定的地位。

在這種情況下，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)取得的某些勝利是不穩(wěn)固的。首先，80%波輪洗衣機(jī)和10%滾筒洗衣機(jī)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為其帶來(lái)了巨大的壓力和隱患。因?yàn)樵谙鄬?duì)低端的波輪洗衣機(jī)上，它被迫與善于控制成本的國(guó)產(chǎn)、日韓洗衣機(jī)廠商競(jìng)爭(zhēng)，比如，海爾、小天鵝、松下、LG……而在滾筒洗衣機(jī)上，受高利潤(rùn)吸引，除去西門子以外，海爾和幾乎所有的國(guó)外品牌都試圖在這個(gè)3000元以上的未來(lái)趨勢(shì)市場(chǎng)里占上一席之地，惠而浦勝算不大。

其實(shí)，惠而浦方面對(duì)高端產(chǎn)品的認(rèn)知和調(diào)整早在2年前就開(kāi)始了。在2006年9月，李彥的前任就已經(jīng)開(kāi)始調(diào)整產(chǎn)品線，讓惠而浦一些高技術(shù)含量而且有特點(diǎn)的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。這些舉動(dòng)曾一度讓惠而浦形勢(shì)趨好，但調(diào)整波輪洗衣機(jī)和滾筒洗衣機(jī)之間的比例、強(qiáng)調(diào)技術(shù)、推廣本土化設(shè)計(jì)……這些措施是否就真是一勞永逸醫(yī)治惠而浦中國(guó)的良藥呢？

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