2．3、重視文化和品牌底蘊的培養(yǎng)

　　成功的企業(yè)往往需要借助企業(yè)文化在物質、制度、精神三個層面的力量來實現(xiàn)企業(yè)的經營戰(zhàn)略。文化建設的本質目的是使目標、理念、價值觀達成共享和一致，從而使規(guī)范性的行為成為自覺，籍此產生的協(xié)同作用和節(jié)奏感，于企業(yè)便是無形而強大的推動力。關于如何進行文化建設以及品牌塑造的話題，對于民營醫(yī)院來說也不算陌生，目前各類著述很多，應當說不乏可參考者，重要的是經營者的意識和態(tài)度是否真正的重視。不是一大摞制度，一串口號，幾個聯(lián)誼活動就是企業(yè)文化建設了，現(xiàn)在許多醫(yī)院都在講“以人為本，患者至上”，“微笑服務，醫(yī)患一家”“敬業(yè)愛崗、以院為家”，這些是發(fā)自內心的嗎？如果不是發(fā)自內心，那就是在應付制度。針對文化建設中的常見問題筆者有幾點看法： ①從上而下的強制性規(guī)范和教育，不如領導的榜樣作用，如果員工只是出于對制度的敬畏去“做樣子”，個人、集體的創(chuàng)造力和激情就會懈怠。 ②“以人為本”不是特指患者，同樣包括內部員工，公平、分享的原則是內部凝聚力的保證； ③不可能集中力量就可以在短時間內完成，如果流于形式就成負擔了，所以貴在小處開始，堅持去做，積極補充。

　　 3、設計與戰(zhàn)略相適應的組織結構和管理體制。

　　戰(zhàn)略目標的實施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結構和管理體制。所以組織機構和管理體制的設計要明確兩個基本原則：①與戰(zhàn)略相匹配的原則，A、組織結構的設計能夠保證戰(zhàn)略任務、責任和決策權限在醫(yī)院中的合理分配；B、政策能夠保障主要戰(zhàn)略目標對資源配置的要求得到優(yōu)先滿足；②高效原則：A、明確決策者和責任要求；B、信息的暢通；C、強調共享和協(xié)同作用；D、作業(yè)及流程的標準化；E、有助于降低內耗，降低不相干的成本。

　　部門全不等于適合，制度全不一定是有效的，少也不等于精干，組織機構和管理機制應當能夠為實現(xiàn)主要戰(zhàn)略目標提供保障，同時提高效率、降低不相干的成本。如多數民營醫(yī)院沒有自己的營銷、研發(fā)部門，沒有專門做市場分析、營銷策劃、廣告宣傳的部門和人員，廣告文案往往由發(fā)布媒體代做，一篇廣告用半年，自然投入大而效果差。

　　 4、探索新的有效的營銷手段，從廣告戰(zhàn)變?yōu)闋I銷組合戰(zhàn)術，

　　廣告不是營銷的唯一手段，民營醫(yī)院應當積極探索新的行之有效的營銷手段，并學會綜合運用。例如針對目前民營醫(yī)院渠道狹窄、廣告受限、門診量低等主要問題，筆者認為民營醫(yī)院可以考慮以下幾種手段的研究和應用。

　　公共關系營銷：可考慮針對以下幾種目標人群開展公共關系營銷

　　 a．不在醫(yī)保范圍內的群體，

　　 b．所在區(qū)域的人群

　　 c．與有關社會團體合作針對特定患者群

　　 d．內部營銷：內部員工及員工家屬、朋友、熟人等私人關系網絡。

　　 E．康復俱樂部營銷。

　　 F．醫(yī)療聯(lián)姻，?？坪献鳎涸谔囟I域和其它醫(yī)療機構建立補充式、互惠式、共享式合作。

　　數據庫營銷（會議營銷）：通過各種渠道和形式搜集相關患者信息資料，以合適的形式建立聯(lián)系。

　　充分利用互聯(lián)網：目前醫(yī)療機構對互聯(lián)網的使用比較簡單，有的只是建一個網站，好點的購買了一些鏈接，就萬事大吉了。在大部分民營醫(yī)院經營者眼里，網絡只是一個發(fā)布信息的工具，沒有看到它還同時還是一個比電話更便宜的、有助于深度交流并建立起信任感的雙向溝通工具，比如大部分醫(yī)院網站設有線咨詢、遠程診療等，但卻沒有專人管理，回復不及時，成了一個擺設。

　　連鎖營銷：目前新興起的民營醫(yī)院中，走連鎖化道路正在成為一種趨勢。對于有相當實力和突出特色的民營醫(yī)院，可以自建連鎖，或考慮和有關醫(yī)療管理投資機構進行強強聯(lián)合，發(fā)展連鎖經營；也可以對具有戰(zhàn)略價值的地域和地方資金合作，拓展外地業(yè)務。對于實力弱小的醫(yī)院，加入成功的連鎖集團體系也是一種可行的辦法，大樹底下好乘涼。當然，連鎖不只是營銷模式，更是一項大的戰(zhàn)略。

　　選擇營銷模式時需要明確：營銷的目的不只是銷售產品，增加門診量，還包括知名度、美譽度、信任度的提升）

　　 5、建立可持續(xù)化的人才培養(yǎng)機制。

　　管理、醫(yī)療、營銷是現(xiàn)代醫(yī)院經營立足的三大支柱，所謂可持續(xù)性發(fā)展的能力，也主要來自這三大塊業(yè)務水平的提升，但在民營醫(yī)院里，首先這三類人才構成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫(yī)療，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結構--只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養(yǎng)?？沙掷m(xù)發(fā)展的含義既包括綜合業(yè)務水平的提升，也包括醫(yī)術、醫(yī)德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓方面投入，更要舍得聘用高素質的年輕人進行培養(yǎng)作為后備骨干力量。建立可持續(xù)化的人才機制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應，推動醫(yī)療、管理、營銷等各項業(yè)務水平的穩(wěn)健發(fā)展。

　　 6、加大科研投入。

　　一個是醫(yī)療技術的創(chuàng)新能力，一個是產品研發(fā)能力。這是最能體現(xiàn)醫(yī)院作為醫(yī)療性質的核心競爭力的地方，世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫(yī)院肯在聘請高水平醫(yī)療專家、購買醫(yī)療設備上投入，卻不舍得在技術創(chuàng)新和產品研發(fā)所需的資金設備上投入。醫(yī)院作為一種技術密集型產業(yè)，醫(yī)療水平是生存的基石，只有其中科技含量最高的部份才能形成自己的核心特色和優(yōu)勢，而當前的優(yōu)勢都是暫時的，所以民營醫(yī)院必須要把提高科研能力作為一項重要的戰(zhàn)略對待。A制定目標，B人才對口，C專門設備，D激勵措施。

　　案例：石家莊傅山中醫(yī)腫瘤醫(yī)院依靠中藥治療腫瘤的特色逐漸站穩(wěn)市場腳跟后，為保持醫(yī)院的可持續(xù)化發(fā)展，并能夠在重點領域內形成集中優(yōu)勢，從2000年開始實施科技興院戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略概念包括了觀念、目標范圍、目標效果、政策保證、實施步驟和期限五個層次。觀念上把“突破傳統(tǒng)思維，開展新中醫(yī)研究”作為科研工作的指導思想，強調思維的創(chuàng)新，“以藥興醫(yī)” 指出了科研重心在新藥上；在具體項目目標上，結合自身優(yōu)勢和對市場的分析，確定在保持腫瘤領域優(yōu)勢的同時，重點致力于疼痛、失眠、戒毒、艾滋病等受眾面廣、市場潛力大的新中藥研究開發(fā)，這種以市場定項目的做法擺脫了傳統(tǒng)按科室定位的模式，很容易樹立自己的優(yōu)勢；效果目標是取代或超過目前最具代表性的、使用最廣泛的同類西藥；政策上在資金、人力、設備等方面給予優(yōu)先保證，成立了科研小組，建設了專門的制劑實驗室，將除日常開支、廣告費用外所余的絕大部分資金都投入到科研上，同時也與其它醫(yī)療機構合作彌補科研設備的不足。2003年12月，經過新制備技術改造的傅山系列抗癌藥物獲得了國家發(fā)明專利，2004年底，疼痛、失眠、戒毒三種新中藥的研究獲得實質性突破，達到了預期目的并已進入藥學試驗階段，一旦完成臨床驗證和劑號審批，該院的業(yè)務領域將得到大大的延寬。

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