自從2002年井噴以來，中國汽車市場迅速發(fā)展成為世界第四大汽車市場，其發(fā)展速度超出幾乎所有專家的預料。進入2004年以后，中國車市增速雖然有所下滑，但依然有可能在相當一段時間內(nèi)保持15％的增長速度，仍然大大高于全球平均增速。迅速擴容的市場引發(fā)了主要汽車制造商之間的激烈競爭，全球汽車產(chǎn)業(yè)“6+3”格局開始在中國形成，并因在中國市場上的表現(xiàn)而再度變動。

汽車市場的競爭是全方位的，而渠道歷來是“6+3”們爭奪的重點。由于所處市場和發(fā)展戰(zhàn)略的不同，目前國外汽車制造商的渠道模式主要分成三種類型：一是以汽車制造商為主導的專營代理銷售模式，如美國；二是由汽車制造商直接銷售的流通模式，如韓國；三是介于上述兩種流通模式之間，既有通過獨立經(jīng)銷商也有通過廠家出資由經(jīng)銷商進行銷售的流通模式，如日本。為便于大家更好的了解這三種常見渠道模式，筆者予以簡單介紹。

第一種：美國模式。美國汽車產(chǎn)業(yè)非常發(fā)達，制造商與經(jīng)銷商已經(jīng)形成非常良性的合作與競爭關(guān)系，發(fā)達的誠信市場形成了比較有特點的美國模式：制造商不直接參與零售；在制造商和零售商之間沒有批發(fā)這一層次，汽車制造商通過各地區(qū)銷售分公司直接管理零售商；規(guī)模較大的零售商可以擁有若干個自己的零售店或?qū)Ｙu店；制造商和零售商之間建立了比較穩(wěn)定的合作關(guān)系。

與美國模式相比，英國模式基本上也是采用汽車制造商主導的專營代理銷售流通模式，只不過英國模式選擇在制造商和零售商之間設(shè)立區(qū)域獨家分銷商作為廠家在當?shù)氐睦娲?，利用不具備零售功能的區(qū)域獨家分銷商代表廠家在當?shù)亟M織銷售，將汽車批發(fā)給零售商；分銷商的主要功能是管理車輛從制造商到銷售網(wǎng)絡的運輸過程，管理負責銷售的零售商網(wǎng)絡，為零售商和消費者提供售后支援工作；零售商以合同形式代為分銷商在特定地區(qū)的銷售網(wǎng)絡。但英國模式基本上仍屬于美國模式。

第二種：韓國模式。韓國汽車制造商采取的是一種典型的廠家直接銷售模式。在上世紀70年代，韓國汽車制造商主要采取零售商銷售渠道，但進入80年代后，由于廠家產(chǎn)量及規(guī)模不斷擴大，開始改為由廠家全部出資的直銷網(wǎng)絡，而消費者以為廠家的直銷方式?jīng)]有回扣，價格便宜，所以在韓國取得了成功。這種由廠家直接出資組建直銷網(wǎng)絡的模式在韓國本土市場容量偏小的情況下可以生存，而在中國這種市場下完全由廠家出資是根本不可能的。為了迅速占領(lǐng)市場，韓國汽車制造商在中國采用了我們常見的加盟4S店模式，這對廠商更好的了解消費者，掌控售后市場都有著相當?shù)膬?yōu)勢，但4S經(jīng)銷商的投入十分巨大。

第三種：日本模式。與日本國內(nèi)的其它制造行業(yè)一樣，日本汽車制造商在銷售體制中占有支配地位，以豐田汽車為例，其汽車銷售服務基本上都由同屬于豐田集團的豐田通商承擔，豐田通商相當于豐田大家庭的貿(mào)易兼后勤部長。據(jù)日本汽車零售商聯(lián)合會分析，由廠家出資的零售商約占41.4%，廠家出資的零售商分為兩種類型，一是以東京、大阪為代表的重要戰(zhàn)略市場，由于地價昂貴，投資龐大，零售店經(jīng)營成本高，一般由廠家出資成立零售商；二是有些零售商面臨經(jīng)營困難，廠家不愿丟掉該市場，所以出資幫其度過難關(guān)，最終使其成為廠家出資零售商。這種渠道模式覆蓋范圍廣，經(jīng)營規(guī)模大，網(wǎng)點多，有利于爭奪市場。

以上是對國際汽車市場常見的三種渠道模式的簡單介紹。其實無論是那一種模式，汽車制造商都無不在謀求或占有主導地位。制造商的強大資金能力使得經(jīng)銷商一般都難以擺脫弱勢地位。

中國汽車市場有著相當?shù)莫毺匦?，地域廣博而又發(fā)展不平衡，汽車消費心理也遠未達成熟標準，加之中國政府為保護本土汽車產(chǎn)業(yè)又出臺了一系列法規(guī)政策如《汽車品牌銷售管理實施辦法》等，各主要汽車巨頭進入中國后，難以真正按其熟悉的模式進行渠道布局。但為了在中國汽車市場的競爭中掌握主動，各巨頭紛紛“曲線救國”?？傮w上而言主要有兩種模式：

模式1：先以較低的資格要求在全國范圍內(nèi)建立網(wǎng)絡，然后通過競爭實現(xiàn)渠道的整合發(fā)展，進而實現(xiàn)渠道逐漸向4S標準轉(zhuǎn)型。在這種模式下，廠商的產(chǎn)品是以量來驅(qū)動的，對渠道的資質(zhì)要求不是初期的關(guān)鍵事項，而銷售量和進入市場是實現(xiàn)目標的最重要動力。

模式2：網(wǎng)絡擴張著眼于發(fā)達地區(qū)，嚴格按照4S標準和授權(quán)，然后在鞏固現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上對其他地區(qū)進行滲透。采用這種模式的廠商一般都是要開發(fā)優(yōu)質(zhì)品牌，渠道資格要求對品牌形象尤為重要。尤其是對高端產(chǎn)品而言，獨特的品牌形象尤為重要，奧迪、雷克薩斯等豪華品牌都自建渠道就是因為這一點。

這兩種模式都采用4S加盟店形式，但無論采用那一種模式，汽車制造商都是希望能在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)鏈主之位，從而更好的掌握汽車產(chǎn)業(yè)的主要利潤來源之一――售后市場。這從另一個方面也證明了汽車渠道之于制造商的重要性。正因為汽車渠道實在太重要了，中國汽車產(chǎn)業(yè)的各參與方無不重視對渠道的選擇和爭奪，而不斷擴大的經(jīng)銷網(wǎng)絡則使得汽車制造商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系也逐漸走出蜜月期。

2004年，在中國車市增速大幅下滑的情況下，豐田汽車逆市展開了大規(guī)模的4S店建設(shè)。根據(jù)其中期計劃，到2005年底4S店數(shù)量會增至240家，2007年達到600家，2010年前要在中國設(shè)立1000家，從而實現(xiàn)銷售100萬輛、市場占有率達到10%。4S店數(shù)量的暴增一方面源于市場的擴展，另一層也體現(xiàn)了豐田的戰(zhàn)略意圖，即不允許一家或幾家經(jīng)銷商做大，可以和它討價還價。其實這正是豐田汽車希望通過表6種提到的模式一實現(xiàn)以日本模式控制銷售渠道，從而真正支配售后市場的戰(zhàn)略野心。

豐田的這一做法當然會引起經(jīng)銷商的不滿，但由于豐田“快速擴展銷售網(wǎng)絡，到競爭火熱經(jīng)銷店大片虧損倒閉，再低成本收購，全面控制渠道”戰(zhàn)略是其全球競爭戰(zhàn)略的一部分，經(jīng)銷商恐怕也只能是報怨而已。

其實，豐田如此，大眾、通用等汽車巨頭們又何嘗不是如此呢？因為渠道實在是太重要了！隨著中國車市逐漸走入理性，各汽車制造商之間的競爭也日趨體現(xiàn)為綜合實力的競爭，品牌實力、產(chǎn)品體系、價格層次、渠道布局等等都逐漸成為競爭體系的一部分。為了盡快實現(xiàn)在中國汽車市場10％市場份額的生存目標，擴大市場占有率，掌握售后市場，更好的了解最終消費者，擠壓競爭對手的生存空間，各主要汽車巨頭將更加注重渠道的構(gòu)建，制造商與經(jīng)銷商之間的競爭也將持續(xù)，而以4S店為主要形式的經(jīng)銷店的風險無疑會加大，經(jīng)銷商之間的整合將不可避免。

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