龍威酒業(yè)（為敘述方面，本文所有企業(yè)、品牌、人物均為化名）是W市一家本地的白酒生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)建于1999年。經(jīng)過多年的精耕細(xì)作， 龍威酒業(yè)打敗了強(qiáng)勁的競爭對手，成為W市中低檔白酒的“地頭蛇”，從2002年起就一直穩(wěn)坐中低檔酒的第一品牌位置，得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的一致認(rèn)可，銷量遙遙領(lǐng)先。

　　然而，受到國家白酒調(diào)酒政策的影響，這幾年來龍威酒業(yè)的銷售利潤越來越低，而當(dāng)?shù)匾渤霈F(xiàn)了幾家新興的中低檔白酒生產(chǎn)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)，讓龍威面臨極大的壓力。在這種情況下，董事長李鋼決定延伸生產(chǎn)線，生產(chǎn)高檔白酒，以充分利用現(xiàn)有的銷售渠道切入利潤更高的高檔酒市場，改善龍威酒業(yè)的競爭地位。

　　新產(chǎn)品的研發(fā)非常順利。為了讓消費(fèi)者易于接受，新的高檔白酒定名為“廣寒宮”，與原來的“龍威”品牌相區(qū)別。同時，專門聘請了一流的設(shè)計公司為“廣寒宮”設(shè)計了精美的標(biāo)簽、包裝。一切準(zhǔn)備完成之后，龍威酒業(yè)開始在“鳳凰衛(wèi)視”投放廣告，并開始通過經(jīng)銷商向各中餐酒樓、商場、大型超市、二批、便利店等鋪貨。李鋼對“廣寒宮”非常有信心，希望在2個月內(nèi)就迅速占領(lǐng)市場，進(jìn)入W市高檔白酒的第一梯隊。

　　然而，市場卻是無情的。冷冰冰的數(shù)字讓龍威感到了一絲絲涼意?！皬V寒宮”推出4個月來，銷售額累計不到10萬元，每個月平均2.5萬元。而銷售費(fèi)用、推廣費(fèi)用卻高達(dá)76萬。中餐酒樓的鋪貨率為45.1%，商超、超市的鋪貨率為32.4%，便利店鋪貨率為23.0%。整個市場處于不溫不火、不死不活的疲軟狀態(tài)，不僅沒有進(jìn)入高檔白酒的第一陣營，而且在市場上處于生死邊緣。

　　面對這一局面，李鋼顯然是毫無準(zhǔn)備。在第五個月，他決定任命王明作為“廣寒宮”W市銷售經(jīng)理，給了他3個月的期限，打破目前的困局。

　　一、問題在哪里？

　　王明原來負(fù)責(zé)開拓臨近的L市市場。這一次臨危受命，他深知責(zé)任的重大。原來，他對“廣寒宮”了解很少。上任后他決定仔細(xì)了解一下目前“廣寒宮”面臨的問題，以便有的放矢、對癥下藥。整整一周的時間里，王明對負(fù)責(zé)“廣寒宮”銷售的業(yè)務(wù)員、促銷員、經(jīng)銷商、中餐酒樓、商場、超市的采購人員、服務(wù)人員進(jìn)行了深入的訪談。在訪談中，王明逐漸了解了“廣寒宮”推廣困局的癥結(jié)：

　　1、人員的推廣、銷售積極性不足。目前“廣寒宮”的推廣銷售與中低檔的“龍威”使用同一套人馬。同一業(yè)務(wù)員既負(fù)責(zé)“龍威”也負(fù)責(zé)“廣寒宮”的銷售，駐店的促銷員也同時推銷“龍威”與“廣寒宮”。在推廣銷售過程中，業(yè)務(wù)員、促銷員在利益的驅(qū)使下，專賣品牌知名度高、流量大的“龍威”，而認(rèn)為“廣寒宮”出力不討好。這也是造成“廣寒宮”鋪貨率低、主推率低的一個主要原因。

　　2、推廣不力，品脾知名度低。在前4個月，“廣寒宮”采取的是電視廣告的形式，而且選擇的是電視廣告，且斷斷續(xù)續(xù)投放。而經(jīng)過調(diào)查，王明了解到，W市夜生活豐富，對電視的關(guān)注低不高。同時“鳳凰衛(wèi)視”在當(dāng)?shù)厥找暵史浅５停酒鸩坏叫Ч?。因此，消費(fèi)者根本就對“廣寒宮”的品牌沒有什么認(rèn)知，而白酒消費(fèi)是一種文化、精神消費(fèi)。在這種情況下，“廣寒宮”銷售困難重重。

　　3、終端推廣不力，市場基礎(chǔ)薄弱。在前期，“廣寒宮”的推廣延續(xù)了龍威酒業(yè)以前的推廣模式，主推中餐酒樓，以中餐酒樓帶動商超、便利店的銷售。然而，W市中餐酒樓的高檔白酒的競爭非常激烈，其他高檔白酒品牌早已經(jīng)投入大量的資源，很多中餐酒樓已經(jīng)被買斷成為其專場。在這種情況下，中餐酒樓的推廣受到強(qiáng)力阻擊，經(jīng)銷商也毫無信心，不僅鋪貨舉步維艱，而且很難開展系統(tǒng)的促銷活動，也很難派駐促銷員，導(dǎo)致終端陷入癱瘓的狀態(tài)。

　　二、第一斧：調(diào)整營銷隊伍，攘外先安內(nèi)

　　王明深知，在四個月沒有效果后，營銷隊伍士氣非常低落了。當(dāng)務(wù)之急就是要重新建立營銷隊伍對“廣寒宮”的信心，增強(qiáng)隊伍的凝聚力。

　　對此，王明與董事長李鋼進(jìn)行了深入的溝通。王明希望能夠增加專職的“廣寒宮”推廣業(yè)務(wù)員與促銷員。但李鋼有他的考慮。目前龍威酒業(yè)面臨的壓力也很大，如果“廣寒宮”占用太多的資源，則公司年度銷售、利潤目標(biāo)都會受到很大的影響。經(jīng)過多次的溝通，最終決定采取業(yè)務(wù)員合二為一、促銷員分開的方案。

　　對既推廣“龍威”又推廣“廣寒宮”的業(yè)務(wù)員，王明說服了李鋼對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。最重要的就是從經(jīng)濟(jì)利益上將“龍威”與“廣寒宮”的銷售捆綁起來。每個業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)，如銷售額、回款額、鋪貨率等都分別按“龍威”、“廣寒宮”兩個品牌設(shè)置，同時規(guī)定任何業(yè)務(wù)員只有在同時完成這兩個品牌的銷售目標(biāo)后，才有資格獲得提成。如果僅僅完成“龍威”的目標(biāo)，則業(yè)務(wù)員將沒有提成。這樣就讓業(yè)務(wù)員從根本的利益上強(qiáng)化了考核，使業(yè)務(wù)員再無退路。

　　對促銷員來說，王明專門組建了一支“廣寒宮”的促銷員隊伍。從薪酬上與“龍威”促銷員進(jìn)行了適當(dāng)?shù)膮^(qū)分，使之更有競爭力。例如，基本工資上，“廣寒宮”促銷員為1300元/月，“龍威”促銷員為1000元/月。在提成上，“廣寒宮”促銷員對超出目標(biāo)銷售額的部分按照超出部分的3%計算提成，“廣寒宮”促銷員對超出目標(biāo)銷售額的部分按照超出部分的10%計算提成。這樣從收入上激發(fā)了促銷員的積極性。同時，“廣寒宮”的促銷員配備了專門設(shè)計的“廣寒宮”服裝，并針對前期消費(fèi)者反映的問題進(jìn)行了針對性的產(chǎn)品知識、促銷用語等方面的培訓(xùn)，大大提高了促銷員的戰(zhàn)斗力。

　　這樣，經(jīng)過整頓、調(diào)整，“廣寒宮”就擁有了一支人員充足、斗志高漲的營銷隊伍。接下來就要突破市場了。 

　　三、第二斧：推廣重心下沉，終端外制勝

　　經(jīng)過四個月后，“廣寒宮”的推廣費(fèi)花費(fèi)多、效果差。王明知道，依靠傳統(tǒng)的高空廣告的方式，不僅董事長難以滿意，就是在費(fèi)用上恐怕也不可能實現(xiàn)了。所以，王明決定將有限的資源用在刀刃上，堅持以地面推廣為主、空中廣告為輔的原則，統(tǒng)一對推廣活動進(jìn)行規(guī)劃，以求集中資源、集中突破，在短時間內(nèi)制造轟動效應(yīng)。

　　基于此，王明決定對電視廣告僅維持最低限度的投放，投放額僅占整個推廣費(fèi)用的15%左右，并且取消了“鳳凰衛(wèi)視”的投放計劃，將投放媒體轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的電視臺上。

　　戶外廣告成為廣告投放的重點。然而，戶外廣告非常零散，無論是車身還是路牌，都分屬不同的廣告公司代理銷售。零散的戶外廣告很難起到很大的作用。所以王明決定配合終端鋪貨，進(jìn)行一次戶外廣告的整合投放。操作的難點在于如何不動聲色的拿到這些廣告位。這些戶外廣告公司都是小公司，利益第一，一旦讓他們知道“廣寒宮”的計劃，肯定會漫天要價，極大提高投放成本。經(jīng)過調(diào)查，王明決定將投放的重點放到重點寫字樓、政府機(jī)關(guān)、繁華商業(yè)區(qū)的戶外路牌上。經(jīng)過統(tǒng)計，這些路牌分別屬于9家不同的廣告公司。王明分別派業(yè)務(wù)員同時與這9家代理公司進(jìn)行談判，確定廣告發(fā)布的內(nèi)容與時間。這一切都不動聲色的進(jìn)行。對每個代理公司來說，“廣寒宮”都不是大客戶，只是很小的業(yè)務(wù)而已。所以，經(jīng)過努力，這些廣告牌都全部拿下，而這時這些廣告公司還蒙在鼓里。廣告投放那天非常轟動，一夜之間，各大寫字樓、商業(yè)區(qū)、政府機(jī)關(guān)旁的所有路牌上都統(tǒng)一換上了“廣寒宮”的大幅廣告，然后在終端推進(jìn)的整整兩個月內(nèi)，這些戶外廣告讓市民印象非常深刻。而廣告公司得知后，悔之晚矣。

　　在戶外廣告強(qiáng)力爆破的同時，社區(qū)推廣活動也同時展開。對“廣寒宮”來說，要讓目標(biāo)消費(fèi)者了解、認(rèn)同酒的品質(zhì)與品牌，就需要找到這些消費(fèi)者、影響這些消費(fèi)者。而最重要的就是讓消費(fèi)者在商場、超市購買，在酒樓消費(fèi)之前就對“廣寒宮”形成強(qiáng)烈的印象。而這就需要終端外的推廣。對終端外推廣，王明決定采取目標(biāo)消費(fèi)者聚集的社區(qū)。

　　首先，王明帶領(lǐng)大家對W市的在售樓盤、成熟社區(qū)進(jìn)行了全面的梳理與分析，找到了從年齡、職業(yè)、收入水平等方面都與“廣寒宮”目標(biāo)消費(fèi)群相似的消費(fèi)者聚居的社區(qū)，然后進(jìn)一步與目前重點推廣的終端相結(jié)合、與戶外廣告投放區(qū)域相結(jié)合，最后篩選了14家在售的新樓盤與24家成熟社區(qū)。

　　對這些樓盤與成熟社區(qū)，主要采取兩種方式進(jìn)行推廣。

　　1、贈送優(yōu)惠卡與贈券。持優(yōu)惠卡，可以在任何商場、超市、便利店等享受85折的優(yōu)惠。而憑每一張贈券，消費(fèi)者可以在指定的酒樓等免費(fèi)領(lǐng)取一份“廣寒宮”的試用裝。推廣人員與各個樓盤社區(qū)進(jìn)行聯(lián)系，并與他們協(xié)商優(yōu)惠卡與贈券的發(fā)放辦法。規(guī)定在新樓盤對有成交意向的客戶贈送一張優(yōu)惠卡、一張贈券。而對成熟社區(qū)，則主要是由居委會進(jìn)行發(fā)放。對所有優(yōu)惠卡、贈券的發(fā)放都要求他們統(tǒng)計發(fā)放的對象、聯(lián)系方式，一方面獲取了客戶資料，另一方面也為了檢查發(fā)放的效果，防止執(zhí)行不力的情況出現(xiàn)。

　　2、免費(fèi)試飲活動?！褒埻本茦I(yè)專門設(shè)計了125ml的“廣寒宮”以供免費(fèi)試飲。推廣人員先與目標(biāo)樓盤的售樓處、社區(qū)的居委會聯(lián)系，在他們開盤活動、集中換簽、客戶活動、社區(qū)聯(lián)誼等活動時免費(fèi)提供這種包裝精美的試用裝。讓他們作為禮物提供給客戶。這種方式既維系了客情，又彰顯了客戶的身份，很受歡迎。

　　樓盤、社區(qū)活動的開展，為樓盤推廣、社區(qū)管理人員提供了一種新穎、高檔的禮品，受到他們的熱烈歡迎。而通過這種方式，“廣寒宮”也在目標(biāo)消費(fèi)群之間形成了很好的口碑傳播效應(yīng)，知名度與美譽(yù)度急劇提升。 

　　四、第三斧：調(diào)整終端策略，明修棧道、暗渡陳倉

　　面對經(jīng)銷商信心不足、不愿經(jīng)銷“廣寒宮”的現(xiàn)狀，王明決定自行開發(fā)終端，建立“樣板工程”，以建立經(jīng)銷商的信心。

　　對W市來說，幾乎所有的白酒品牌都將中餐酒樓作為推廣的重點，不惜重金。而這一方面讓中餐競爭日益激烈，而且讓中餐銷售費(fèi)用劇增。在這種情況下，“廣寒宮”全力搶占中餐，兇多吉少。而白酒的銷售主要集中在“中秋”、“春節(jié)”、“國慶”、“元旦”等節(jié)日，消費(fèi)者購買的地點主要集中在商場、超市、團(tuán)購等。在這種情況下，王明決定明修棧道、暗渡陳倉，將銷售重點轉(zhuǎn)向商場、超市等終端。而經(jīng)過戶外廣告與社區(qū)推廣，“廣寒宮”已經(jīng)具有了較高的知名度，能夠支持商場、超市等購買。

　　王明將中餐定位于形象傳播，不承擔(dān)主要的銷售任務(wù)。于是，他決定在W市全市范圍內(nèi)選擇10家重點中餐酒樓進(jìn)行買斷，建成推廣的旗艦店。選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：位置好、知名度高，靠近大型商超、競爭品牌力量弱、利用“廣寒宮”已經(jīng)鋪貨的中餐酒樓。經(jīng)過細(xì)致的篩選，最后選擇了10家中餐，覆蓋了全市重點區(qū)域。對這些中餐酒樓，王明采取買斷形式，禁止競爭品牌的進(jìn)入，同時按照規(guī)模大小派駐數(shù)量不等的促銷員，同時，每家中餐酒樓都設(shè)計了統(tǒng)一的酒水牌、煙灰缸、酒杯等，并制作了精美的打火機(jī)等禮物進(jìn)行派發(fā)，強(qiáng)力進(jìn)行終端推廣，深度挖掘這些終端的輻射、推廣價值。

　　在中餐酒樓開發(fā)的同時，商場、超市、高檔煙酒專賣店的工作也在緊張進(jìn)行。王明重點選擇了檔次高、知名度高的商場、超市、煙酒專賣店先期進(jìn)入，然后在鞏固這些根據(jù)地的基礎(chǔ)上再進(jìn)行新一輪的覆蓋、鋪貨工作。

　　王明按照區(qū)域?qū)ο绕谶x擇的32家重點商超、超市、煙酒專賣店進(jìn)行了編組劃分，每組不超過4家終端，由一名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)本組的發(fā)貨、貨款回收、客情維護(hù)、促銷等方面的工作。每個業(yè)務(wù)員必須要“泡店”，并且每月要組織采購人員、營業(yè)員等相關(guān)人員的聚會，維系客情，爭取更便利的條件。所有的工作都遵循發(fā)貨與上柜相結(jié)合、鋪貨與促銷相結(jié)合的原則展開。業(yè)務(wù)員與終端采購人員、樓面經(jīng)理、營業(yè)員等搞好關(guān)系，在“廣寒宮”到達(dá)該終端的第一時間內(nèi)爭取上柜，并隨即派駐促銷員、開展促銷活動，使終端開一家活一家，避免使“廣寒宮”成為疲軟產(chǎn)品。在短短半個月時間內(nèi)，實現(xiàn)了三個100%：100%終端鋪貨、100% 終端派駐專職促銷員、100%終端有促銷活動。

　　經(jīng)過三個月的努力，商超、高檔煙酒專賣店的鋪貨率達(dá)到了87%，且每家終端都有相應(yīng)的促銷員、促銷活動跟進(jìn)。在戶外廣告、社區(qū)活動、中餐酒店的配合、帶動下，銷量大幅度上升，“廣寒宮”重新開始活起來。

　　三個月、三板斧。經(jīng)過大刀闊斧的改革，“廣寒宮’擺脫了原來的疲軟狀態(tài)，開始呈現(xiàn)出蒸蒸日上的態(tài)勢。有實力的經(jīng)銷商看到了“廣寒宮”的良好態(tài)勢，都表示希望代理“廣寒宮”。王明也知道，隨著競爭的日益激烈，僅僅憑借他現(xiàn)有的人馬是不可能將“廣寒宮”市場做大的。于是，他與董事長溝通、商量后，除了少量終端直營外，其他終端全部按照區(qū)域交給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商負(fù)責(zé)送貨、結(jié)帳，而王明帶領(lǐng)隊伍全力進(jìn)行市場推廣、客情維護(hù)、終端管理、促銷，分工合作。在這種模式下，中餐酒樓的鋪貨率很快達(dá)到了90%，而批發(fā)、團(tuán)購渠道也運(yùn)作良好。“廣寒宮”進(jìn)入快速擴(kuò)張的階段。王明懸了3個月的心終于放了下來。

　　經(jīng)過雷厲風(fēng)行的三板斧，“廣寒宮”贏得了業(yè)務(wù)隊伍、經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者對“廣寒宮”的信心，形成了穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)。面對即將到來的“中秋節(jié)”，王明非常自信，對他來說，將“廣寒宮”做到高檔白酒的第一陣營不再是遙不可及的夢。　　

　　

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