當前，隨著傳統(tǒng)渠道的變革以及新興渠道的崛起，流通領域正在發(fā)生著深刻的變革。與流通領域的變革相適應，生產廠家開始重新認識流通領域的作用，并以滿足消費者需求為根本出發(fā)點，構建更有效的渠道模式。這有著深刻的歷史原因，主要有以下幾點：

　　1．傳統(tǒng)經銷商出現兩極分化，優(yōu)秀者初步具備系統(tǒng)運作市場的實力和能力。中國各個行業(yè)存在著數量眾多、良莠不齊的中小經銷商，長期以來承擔著重要的流通職能。但隨著消費者需求更為理性，市場更為規(guī)范，品牌的更為集中，大量現存的中小經銷商開始走到了生死存亡的十字路口。在新型零售業(yè)態(tài)的沖擊與上游廠家的雙重夾擊下，那些理念落后、實力不濟、人才缺乏的“坐商”，由于既沒健全的網絡，又沒市場推廣和維護能力的中小經銷商將在流通領域的整合中被淘汰。相反一批理念先進、資金與人才優(yōu)勢明顯的經銷商積極轉變經營思路，對自身地位、功能進行重新定位，從而迅速擴張，初步完成了向新型經銷商的轉變，改變了原有的流通格局。如在白酒、葡萄酒流通領域中，年銷售額幾億以上、覆蓋幾個區(qū)域的大型經銷商并不鮮見。

　　2．與超級終端博弈，廠家日漸被動，需要依靠傳統(tǒng)渠道力量來制衡。由于各類超級終端的迅速崛起和相互間競爭的白熱化，紛紛向上擠壓廠家和各供應商，各類費用持續(xù)上漲，廠家迫于競爭壓力，總是逆來順受。許多廠家開始認識到光依靠超級終端，只會越來越處于被動地位，需要積極開發(fā)和嫁接傳統(tǒng)渠道，進行多渠道平衡和制約。

　　3．一二級市場競爭白熱化，而次級市場的迅速崛起，迫使廠家營銷重心進一步向縱深發(fā)展?！耙欢壥袌鍪枪穷^，二三級市場才是肉”，這是大多數營銷人的感覺，因為一二級市場多為終端型市場，運作費用高，掌控難度大，而二三級市場由于區(qū)域差異性等原因，還處于傳統(tǒng)渠道覆蓋和左右的狀態(tài)，相對超級終端，傳統(tǒng)渠道的運作成本要低得多，雖然管理難度大，但廠家掌控力度也相對較大。隨著國內經濟得發(fā)展，二三級市場的營銷價值已為大多數廠家所認知，紛紛加大了開發(fā)的力度。

　　4．行業(yè)進一步集中，同質化競爭背景，廠家要加強自身建設。無論是酒水行業(yè)，還是家電行業(yè)，競爭都進入了集約發(fā)展階段，各廠家都不約而同地加大了品牌建設、產品開發(fā)和管理提升等自身建設力度。這就迫使廠家要將大量資源和人力由流通領域收回到生產領域，再也難以支撐以往設立分公司，密集人力物力，自控終端、抄盤市場，將經銷商蛻化為物流商和配送商的營銷模式了。

　　廠家應充分認識以上背景，洞悉行業(yè)競爭和流通領域的變化，重新認識社會分工的經濟規(guī)律，審時度勢，積極調整自身定位，重新認識傳統(tǒng)渠道的存在價值，并學會與其合作。廠家適度從流通領域退出，并不是放棄終端的掌控和次級市場的運作，相反隨著競爭的進一步加劇，還要加強！這就需要廠家將經銷商培育和武裝起來，讓他們成為掌握區(qū)域市場的主力軍，這樣既能保證和加強市場運作力度，又能使廠家回到應有的產業(yè)定位上來。所以回歸傳統(tǒng)渠道不是走回頭路，而是創(chuàng)新發(fā)展新型廠商關系！

　　廠家改變以往與經銷商的交易型關系，而發(fā)展新型的廠商合作關系，建立戰(zhàn)略協(xié)同的管理型營銷價值鏈。廠家要積極主動成為價值鏈的構建者與管理者，與現實中優(yōu)秀的經銷商結盟，向他們輸出自身強大的文化、品牌和產品，并提供系統(tǒng)管理和服務支持，協(xié)助經銷商發(fā)育物流配送、市場推廣、信息反饋、網絡開發(fā)與管理等功能，從而保證其能有效地開發(fā)和服務區(qū)域市場。廠家要強化自身建設，提升品牌和產品力，同時作為營銷鏈的管理者，要整合各環(huán)節(jié)營銷資源，協(xié)調各環(huán)節(jié)經銷商的行為，提高整條鏈的運作效率。

為此，廠家應在完成基本的貨物配送、資金結算、信息反饋的等基礎服務外，還要重點向經銷商輸出以下內容：

　　1．理念與價值觀的輸出

　　在管理型營銷價值鏈中，共同的價值理念與文化認同是生產廠家與經銷商協(xié)同合作的基礎。要想協(xié)調廠家與眾多的經銷商的利益，減少經銷商的短期謀利行為，增強價值鏈的凝聚力與向心力，保證廠家與經銷商的長遠合作與共同發(fā)展，形成溝通的理念與文化模式是根本措施。例如，在我們的某葡萄酒企業(yè)咨詢案例中，我們主要通過四種方式加強理念與文化的輸出。第一種方法就是廠家高層制定全年的經銷商拜訪計劃，除了平時的市場巡訪外，在重大節(jié)假日，如五一、十一、春節(jié)都組織高層領導對重點經銷商進行拜訪，對經營理念、市場戰(zhàn)略等進行充分的溝通；第一種方法就是建立網絡溝通社區(qū)。也就是充分發(fā)揮廠家網絡的互動功能，建立經銷商社區(qū)，在該社區(qū)可以了解企業(yè)文化、經營理念、動態(tài)，也可以與廠家與其他經銷商隨時溝通，通過有序的引導，增強經銷商對廠家的認同；第三種就是發(fā)行廠家的內部刊物。內部刊物定期送給經銷商，并刊登廠家企業(yè)文化、領導講話、經銷商經驗等內容；第四種就是召開經銷商會議。一般情況下經銷商會議每年至少召開兩次，在會議日程的安排上，除傳統(tǒng)的訂貨、任務分解等，更要與管理培訓、理念宣灌相結合，與咨詢、培訓機構合作，使之成為凝聚經銷商、理念輸出的重要方式。

　　2．知識與管理模式的輸出。

　　在管理型營銷價值鏈中，廠家必須要協(xié)助經銷商發(fā)育流通職能，從而有效嫁接經銷商資源。而通過知識與管理模式的輸出，廠家能夠在短時間內提高經銷商的經營管理水平，發(fā)育市場推廣、管理能力。這同時也有利于廠家對經銷商實行統(tǒng)一的管理，提高市場管理水平與效率。例如，在上例中，我們通過兩種方式對知識與管理模式進行輸出。第一種方式就是形成管理模本。該管理模本涉及經銷商在網絡開拓（包括選址、談判、合同簽訂、裝修、開業(yè)等）、網絡管理（人員管理、形象管理、財務管理、運營管理、庫存管理、促銷管理等）、市場推廣（推廣規(guī)劃、促銷管理、品牌傳播等）。通過管理模本的導入與培訓，經銷商能夠在短時間內掌握市場開拓、市場管理、市場推廣的關鍵要素，從而大幅提高營銷水平。第二種方式是業(yè)務員的培訓與助銷。將主要的流通職能交給經銷商后，廠家業(yè)務員主要協(xié)助經銷商培訓人才、開拓市場、策劃市場推廣活動等。因此，業(yè)務員市場巡訪的重點放在了對經銷商及其隊伍的培訓與日常經營的指導上，協(xié)助經銷商開展經營活動。根據經銷商的分類，我們制定了經銷商及其各類人才的培訓計劃，結合市場推廣的節(jié)奏，解決經銷商在經營與管理中遇到的實際問題，幫助他們改善管理水平，提高經營效率。

　　3．品牌輸出。

　　在管理型營銷價值鏈中，廠家真正具有長遠影響力與價值的營銷要素就是品牌。因此，廠家要改變傳統(tǒng)的品牌塑造與傳播模式，實現品牌塑造與傳播的合理分工，明晰廠家與經銷商各自的職責，從而將“廠家的品牌”變成“廠家與經銷商共同的品牌”，有效解決品牌塑造與品牌傳播的分離問題，通過品牌的紐帶，將廠家與經銷商緊密聯系起來，改變經銷商對品牌投入的抵觸、消極心態(tài)。例如，在上例中，我們通過三種方式實現品牌的有效輸出。第一種方式就是讓經銷商參與到品牌塑造中。也就是說，在品牌規(guī)劃階段，對品牌定位（品牌的目標消費者、目標消費者特征等）、品牌內涵（品牌的核心價值、品牌個性、品牌訴求等）采取經銷商共同參與的方式，召開專門的經銷商會議討論品牌規(guī)劃問題，同時采取調查問卷的方式廣泛征求經銷商的意見。第二種方式就是實行品牌傳播共擔制度。也就是將品牌傳播作為對經銷商考核的重要指標之一，將經銷商作為區(qū)域市場品牌傳播的主體力量。因此，廠家可規(guī)定經銷商品牌投入的資源與廠家配比投入的資源，共同在區(qū)域市場開展品牌傳播活動，同時通過考核，對品牌傳播效果顯著的經銷商給予重獎。第三種方式就是將市場推廣與品牌傳播結合起來。也就是將品牌傳播滲透到經銷商的各種市場推廣、促銷活動中，在人員培訓、促銷物料（宣傳冊、贈品、獎品等）方面結合品牌傳播，廠家排除專門人員對經銷商進行協(xié)助，以便將品牌傳播切實滲透到經銷商的日常經營管理活動中。

　　廠家通過對理念、管理、品牌的輸出，能夠為構建管理型營銷價值鏈起到關鍵作用，這主要體現在：第一，能夠建立廠家主導的高效營銷價值鏈，提高流通效率，協(xié)調廠家與經銷商資源。快速、高效滿足消費者需求；第二，能夠構建高效協(xié)同的渠道模式，明確廠家與經銷商的分工與職能，減少渠道沖突，增加渠道合作；第三，能夠協(xié)助廠家規(guī)劃渠道模式，明確各渠道的定位與功能，根據渠道的定位采取不同的渠道開發(fā)與管理模式，從而構筑互補的立體渠道，最大程度發(fā)揮渠道的效率。

　　我們相信，新流通時期必將改變生產廠家對流通領域的看法，促使他們重新認識經銷商的地位與作用。而高瞻遠矚的廠家也必將能夠審時度勢，根據流通領域的變革調整自身的定位與政策，在新流通時代鑄就新型廠商關系，建立廠家主導的管理型營銷價值鏈。

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