曾經(jīng)被業(yè)內(nèi)寄予厚望的酒業(yè)連鎖，如今卻遭遇著現(xiàn)實(shí)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。雖然酒業(yè)連鎖終端的出現(xiàn)，解決了信譽(yù)度、物流配送以及專業(yè)化服務(wù)的問題，但到目前為止，所有酒業(yè)連鎖在擴(kuò)張問題、贏利模式上都遇到了難以逾越的發(fā)展瓶頸，至今仍沒有哪家企業(yè)找到擴(kuò)張的最佳模式。

　　要擴(kuò)張，先解決模式問題

　　任何連鎖形態(tài)，一定是追求規(guī)?；I(lǐng)先，這也是連鎖業(yè)態(tài)的根本優(yōu)勢(shì)之一。無論大型酒類經(jīng)銷商還是發(fā)展較好的煙酒店，雖然認(rèn)識(shí)到了連鎖發(fā)展的趨勢(shì)，但對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)連鎖擴(kuò)張、做大規(guī)模的認(rèn)識(shí)還處在初級(jí)階段，有些問題沒有搞清楚就盲目上馬擴(kuò)張，出現(xiàn)困境就在所難免。

　　這里有幾個(gè)問題一定要搞清楚：批發(fā)和零售完全是兩個(gè)概念，批發(fā)做得好絕對(duì)不等于開店做零售就能做好；連鎖不是簡(jiǎn)單地把一部分煙酒店利益捆綁就能做到；連鎖體系下的單店贏利如何解決；貨品問題、自采問題、配送問題、管理和運(yùn)行機(jī)制問題……這些都是擺在連鎖運(yùn)營商面前的大問題，也是制約酒業(yè)連鎖規(guī)?；l(fā)展的核心問題。

　　通過把現(xiàn)有酒類連鎖品牌加以對(duì)比研究和梳理，并研究其背后的投資商后，一個(gè)有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了：目前發(fā)展較好的初具規(guī)模的酒業(yè)連鎖，呈現(xiàn)兩個(gè)特征，即在投資商起家的地級(jí)市發(fā)展和投資商均為當(dāng)?shù)嘏琶壳暗拇笮途祁惤?jīng)銷商。如泰山名飲、洛陽王城、成都1919、廣東中外名酒行等，均在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，幾十家店面，目前發(fā)展勢(shì)頭良好，進(jìn)入了較為良性的發(fā)展階段。

　　為什么如此呈現(xiàn)？

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)困局

　　為什么區(qū)域性大型酒類經(jīng)銷商開設(shè)的連鎖店相對(duì)發(fā)展得更好一些？很多人對(duì)這個(gè)問題感到困惑，其實(shí)根本原因就在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定的贏利能力。

　　眾所周知，酒類經(jīng)銷商幾乎沒有做單一品牌代理的，換句話說，無論地級(jí)市、省域化還是全國化，做單一品牌代理也成不了一個(gè)區(qū)域冠軍式的大型經(jīng)銷商。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化是所有上規(guī)模的經(jīng)銷商主要關(guān)心的問題，沒有不同檔次、不同品牌、不同香型、不同風(fēng)格的產(chǎn)品組合，也無法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；A利。

　　那么再看連鎖體系，除了單一品牌專賣店，一定是需要不同的品牌組合來滿足不同消費(fèi)者或團(tuán)購客戶的需求。而上規(guī)模的經(jīng)銷商在產(chǎn)品組合與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上已經(jīng)具備了先天優(yōu)勢(shì)，因此只要解決零售管理和運(yùn)營的模式與機(jī)制問題，就更容易開店，也比其他非經(jīng)銷商投資的連鎖機(jī)構(gòu)具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　區(qū)域性大型酒類經(jīng)銷商開設(shè)的連鎖店有諸多優(yōu)勢(shì)：不同的品牌；上游廠家的市場(chǎng)費(fèi)用支持；背后投資商的規(guī)模實(shí)力更能獲得新的合作廠家的認(rèn)可；采購的產(chǎn)品有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，毛利率相對(duì)較高，而毛利率高更能推動(dòng)單店盡快贏利。

　　但再看大河酒城、酒天地、酒便利等連鎖機(jī)構(gòu)，由于沒有經(jīng)銷商背景，直接做一級(jí)代理的產(chǎn)品很少甚至沒有，貨品來源并非一手，價(jià)格優(yōu)勢(shì)無法顯現(xiàn)，而毛利率低導(dǎo)致單店贏利無法破局。最終發(fā)現(xiàn)困局是環(huán)環(huán)相扣的，并且都指向了最上游的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　統(tǒng)一管理困局

　　在傳統(tǒng)連鎖理論中，連鎖體系無論“四統(tǒng)一”、“六統(tǒng)一”還是“八統(tǒng)一”，都需要一個(gè)明確的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。然而在實(shí)際運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)，不談實(shí)質(zhì)上的連鎖運(yùn)營的統(tǒng)一要求，就連最基本的商品采購的統(tǒng)一管理，就是一個(gè)很大的障礙，尤其對(duì)異地?cái)U(kuò)張的連鎖機(jī)構(gòu)而言更是如此。

　　中國白酒的消費(fèi)呈現(xiàn)典型的區(qū)域文化特征。每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都有在當(dāng)?shù)乇P踞多年，市場(chǎng)根基較為牢固的地方強(qiáng)勢(shì)品牌。而這些品牌更多在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，外埠市場(chǎng)開發(fā)得不多，代理商數(shù)量也不多。連鎖機(jī)構(gòu)在這些市場(chǎng)開設(shè)的單店，根本繞不開地方強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　這一簡(jiǎn)單而又必將長(zhǎng)期存在的市場(chǎng)現(xiàn)狀，對(duì)連鎖運(yùn)營的貨品管理提出了很高的要求，與單店談合作還是與總部談合作？總部采購如何配送？只在區(qū)域單店銷售還是在所有店面銷售？如果授權(quán)區(qū)域自采，那么自采權(quán)限多大？后期結(jié)算如何保障？如果每個(gè)異地發(fā)展區(qū)域都有繞不開的強(qiáng)勢(shì)地產(chǎn)品牌，是否都要授權(quán)自采？自采與統(tǒng)一配送的比例如何確定？自采中如果出現(xiàn)貨品質(zhì)量問題、假酒問題，誰來承擔(dān)法律責(zé)任？

　　截至目前，業(yè)界還沒有哪一家機(jī)構(gòu)有更好的解決辦法。

　　贏利模式困局

　　名煙名酒店這一商業(yè)形態(tài)，最初發(fā)源于鄭州，而后開始在全國市場(chǎng)逐步普及。

　　煙酒店的單店贏利模式雖然既簡(jiǎn)單又有效，但這也成了制約煙酒店連鎖異地?cái)U(kuò)張的最大障礙。

　　從類型上，煙酒店分為品牌店、流行店、禮品回收店、真假摻半店四類；從銷售形態(tài)上，以銷售主流白酒品牌為主的品牌店，除了店主應(yīng)客戶要求上門配送外，在店內(nèi)則呈現(xiàn)出非常典型的“開車來、整件拿、簽單走”的銷售形態(tài)。

　　這就是酒業(yè)連鎖贏利模式的核心：基于店老板個(gè)人人脈資源的關(guān)系營銷。一個(gè)品牌店，沒有8家以上長(zhǎng)期合作的公務(wù)或商務(wù)客戶的支撐，雖可以生存，但根本無法以贏利求發(fā)展。外界根本無法想象一個(gè)單體煙酒店的年銷售額能有多大。據(jù)觀察，生意好的幾十平方米的單店一年能做5000萬元，一個(gè)200多平方米的店能做到一個(gè)億的銷售額。

　　那問題的核心出來了：贏利模式是基于店主的人脈資源，店主在當(dāng)?shù)乜赡苡泻軓?qiáng)大的人脈，開10家甚至幾十家店都沒問題。但異地?cái)U(kuò)張開店呢？沒有了人脈資源，在越來越高的運(yùn)營成本下如何贏利？洛陽王城酒業(yè)連鎖在當(dāng)?shù)丶s40家店，發(fā)展極好，但在鄭州嘗試開了2家后，卻最終退出。

　　“三合一”模式破局

　　經(jīng)過與多位業(yè)內(nèi)人士的探討，反復(fù)論證，一致認(rèn)為“三合一”模式才是破解酒業(yè)擴(kuò)張困局的最佳模式，它已不單是贏利模式，而是一個(gè)商業(yè)模式。概括起來只有一句話：宜家模式+麥德龍模式+雙匯連鎖店模式=酒業(yè)連鎖商業(yè)模式。其實(shí)這種操作并不難。

　　第一步，在一個(gè)控股公司下設(shè)立三家實(shí)體運(yùn)營公司。一家負(fù)責(zé)品牌管理、無形資產(chǎn)和招商發(fā)展；一家負(fù)責(zé)商品采購與商品結(jié)構(gòu)管理（即傳統(tǒng)意義上的大型經(jīng)銷商）；一家負(fù)責(zé)商業(yè)管理，即對(duì)所有加盟店實(shí)施統(tǒng)一的委托管理。這是借鑒了宜家模式，主要為了將來上市考慮，提前做好架構(gòu)布局。

　　第二步，招商管理中，要求一定是在當(dāng)?shù)赜袕?qiáng)大人脈關(guān)系資源者加盟，與品牌管理公司簽約開店，與商業(yè)服務(wù)公司簽約商品供應(yīng)，與商業(yè)管理公司簽約委托統(tǒng)一管理。

　　第三步，日常管理雙匯模式，由商業(yè)管理公司派出店長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)日常運(yùn)營管理；統(tǒng)一招聘員工并培訓(xùn)上崗；所有的商品由商業(yè)服務(wù)公司統(tǒng)一采購、配送和結(jié)算，保證貨品統(tǒng)一和保真；所有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，店內(nèi)布局規(guī)劃和形象展示統(tǒng)一。該步驟借鑒了雙匯連鎖店早期的運(yùn)營管理模式，即加盟商不參與運(yùn)營，只享受分紅。但由于酒類商品的特殊性，加盟商需要提供人脈資源支持，并享受分紅（可在合約中約定一個(gè)分紅比例）。

　　第四步，銷售運(yùn)營借鑒麥德龍的會(huì)員制模式。由于是酒類專業(yè)賣場(chǎng)，可以不為所有消費(fèi)者提供服務(wù)，而只針對(duì)有限的會(huì)員客戶服務(wù)。會(huì)員面向所在區(qū)域市場(chǎng)的公務(wù)和商務(wù)消費(fèi)，為專業(yè)客戶提供大宗、高性價(jià)比的酒類商品。借助會(huì)員制、倉儲(chǔ)式、酒類專業(yè)賣場(chǎng)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，贏得更多會(huì)員客戶的認(rèn)可。

　　“三合一”模式的具體細(xì)節(jié)已反復(fù)思考、分析和論證，并形成了一部分框架性的建議，篇幅所限，不再一一展開，相信有識(shí)之士能夠從中想到解決之道和“三合一”的結(jié)合之路。在這種模式下，現(xiàn)有酒業(yè)連鎖體系的管理困局、貨品困局、贏利模式障礙等問題都將全部迎刃而解。同時(shí)，VC和PE也將會(huì)有很大的興趣跟進(jìn)投資，助力酒業(yè)連鎖早日進(jìn)入資本市場(chǎng)。

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