考慮業(yè)績、績效、職級三個緯度 

　　兼顧產品、通路、區(qū)域三者特點 

　　營銷隊伍的薪酬體系一直是企業(yè)薪酬體系的重點與難點，而在營銷薪酬體系中，設置提成又是一個難點問題。特別是隨著越來越多的企業(yè)采用深度營銷的戰(zhàn)略與管理方式，多通路、多產品、多區(qū)域的營銷體系成為未來的發(fā)展趨勢。這首先對營銷隊伍的能力提成了更高的要求，同時也對營銷隊伍的管理與控制提出了更高的要求。而提成顯然是管理與激勵營銷隊伍的重要手段。因此，合理設置提成體系，以牽引營銷隊伍的努力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，就成為至關重要的問題。 

　　提成體系設置存在的問題 

　　從筆者在企業(yè)咨詢的實踐經驗看，絕大多數(shù)企業(yè)目前不具備在這種多產品、多通路、多區(qū)域的復雜情況下合理設置提成體系的能力，目前提成體系設置的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：　

　　不問過程，以結果論英雄 

　　最常見的問題就是只問結果的提成方式，銷量、回款率等結果指標高的業(yè)務員，提成就高，而相應的這些指標低的則提成就低，而不管銷售過程。在一般情況下這種作法會帶來很大的問題。這會誘使營銷人員為提高業(yè)績而投機取巧、弄虛作假，損害企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長遠利益。例如，在年終業(yè)務員采取突擊渠道壓貨的方式提高出貨量，從而拿到較高的提成。而這些貨壓在渠道，沒有形成有效的終端出貨，對企業(yè)判斷、運作都會產生很大的誤導。 

　　只看業(yè)績，不管績效與職級 

　　營銷人員的提成體現(xiàn)了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在實際過程中，往往出現(xiàn)了過分強調業(yè)績的傾向。不管你對企業(yè)的未來發(fā)展貢獻了多少價值，不管你處于什么職級，只要現(xiàn)在業(yè)績好，提成就非常高。這實際上只考慮到業(yè)績緯度，往往會造成有的營銷人員提成非常高，比其主管高好幾倍，而大部分營銷人員提成水平非常低，造成了營銷隊伍內部的不穩(wěn)定。 

　　一刀切，不考慮差異 

　　隨著企業(yè)從區(qū)域走向全國，企業(yè)的產品越來越多，混合通路也成為未來發(fā)展的趨勢，這就需要考慮各個不同產品、通路、區(qū)域之間的差異，合理設置提成比例。而從目前看，很多企業(yè)采取了一刀切的方式，不同產品的提成比例一樣，不同通路的提成比例一樣，不同區(qū)域的提成比例也一樣，抹殺了差異性。這種提成方式造成了公司內部的抱怨與對立，也不利于以戰(zhàn)略牽引營銷隊伍的行為。 

　　那么，如何才能避免上述種種問題，建立合理的銷售提成體系呢？ 

　　解決提成問題的原則和思路 

　　筆者認為，必須以戰(zhàn)略為導向，以績效為核心，建立戰(zhàn)略的提成體系。在設計提成體系時，同時考核結果與過程，以業(yè)績、績效、職級三個緯度，考慮各個不同產品、通路、區(qū)域的特點設置提成比例，從而有效實現(xiàn)戰(zhàn)略的牽引，實現(xiàn)個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略的平滑銜接，個人發(fā)展與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效結合。一般說來，我們應該遵循以下幾個原則來解決提成問題： 

　　高薪酬、嚴要求的原則 

　　這個原則主要是為了加強對過程的控制。一般來說，可設置高一些的提成比例，同時設置完善的、高標準的提成標準與要求。不但注重結果，而且要對銷售工作的過程進行有效的管理。從根本上杜絕為了提成而弄虛作假的行為，鼓勵營銷人員在過程中體現(xiàn)其價值與貢獻。 

　　價值貢獻的原則 

　　這一點對于解決不同區(qū)域、不同通路的考核標準問題尤為重要。筆者認為，不應該對所有產品、通路、區(qū)域都設置同樣的考核指標與標準。因為企業(yè)有其戰(zhàn)略規(guī)劃，某些通路、區(qū)域雖然從目前對公司的銷量、利潤貢獻上不太大，但作為未來的戰(zhàn)略重點，必須要重點扶持，而有些則從長遠看，應逐步淡化其作用。所以要考慮企業(yè)現(xiàn)實與未來發(fā)展，以對公司的價值貢獻來設置合理的考核標準與提成比例。 

　　綜合管理的原則 

　　一般說來，目前企業(yè)都采取單一的業(yè)績導向型考核體系，筆者認為，應該采取職位等級、業(yè)績、績效三個方面的考核體系，從而有效拉開差距、同時又不至于差距過大，引起隊伍內部的混亂。這不僅有利于加強營銷考核體系的公平性與科學性，也有利于更好的引導營銷隊伍的行為。 

　　行為錨定牽引原則 

　　營銷隊伍的行為必須要統(tǒng)一到公司的戰(zhàn)略上。因此，在設置提成標準時，就要有意識將企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解，最終分解到個人績效上，從而有效牽引營銷隊伍的行為。例如，公司未來將重點開發(fā)某種新產品，則在考核中要將該新產品的考核權重加大，牽引營銷隊伍將工作重點轉移到該新產品的推廣與銷售中來。

　設計有效提成體系的步驟 

　　那么，應該采取什么步驟來設計有效的提成體系呢？筆者認為應采取以下幾個主要步驟：　

　　確定銷售提成的計算方式 

　　銷售提成就是銷售人員根據(jù)銷售業(yè)績所獲得的提成，鼓勵多勞多得。一般來說，銷售提成是回款額超過保底銷量部分后所獲的提成，計算方式為： 

　　銷售提成金額＝（季度回款額－相關費用）×提成比例 

　　季度回款額為當季度的貨款回款額，具體界定要點： 

　　1、 在設定目標銷量時是指當期的回款目標而非送貨量目標； 

　　2、 客戶用費用抵消回款時，貨款與費用單獨計算，不按照最后實際回款額計算； 

　　3、 若應收帳款余額轉為消費券或實物時，要按實際情況計算回款； 

　　4、 終端的場所折扣款不視為回款，按照實際回款額計算。 

　　相關費用按照財務部統(tǒng)一預算明細進行計算，具體界定要點： 

　　1、 費用當月發(fā)生當月計入，季度超過回款額的部分結算到下季度，年底統(tǒng)一結算； 

　　2、 相關費用按照公司預算進行管理，超額部分由各部門申報，由公司財務部、總經理辦公室審批； 

　　3、 相關費用不能按照單品分割的則按照同期單品出貨比例進行攤消。 

　　確定不同產品、不同通路的的提成比例 

　　不同的產品對公司的意義與價值不同，所以必須要根據(jù)不同產品對企業(yè)的貢獻確定提成比例，鼓勵營銷人員將主要精力放到企業(yè)戰(zhàn)略產品上，根據(jù)我們的經驗，新產品提成比例平均要比老產品提成比例高出1—2倍。 

　　同時，也必須根據(jù)不同通路確定不同的提成比例。應該根據(jù)不同通路對企業(yè)的價值貢獻水平以及企業(yè)的戰(zhàn)略導向，合理確定各通路的提成比例。協(xié)調通路之間的沖突。一般來說，要由市場部與總經理一起確定，在這個過程中各個通路主管可提出建議。 

　　產品的捆綁銷售就是任何一個單品沒有達到保底銷量，那么所有產品的提成都要受到影響。為了能夠更好的推廣新產品或戰(zhàn)略產品，應該對新產品或戰(zhàn)略產品與其他產品實行捆綁銷售。使營銷隊伍的銷售業(yè)績與整個產品組合掛鉤，而不會放棄推廣銷售難度更大的新產品或戰(zhàn)略產品。通過設置捆綁的比例，則可以不同程度上引導營銷隊伍的行為。例如，某產品2005年第一季度的考核方案如下： 

　　“2005年第一季度，產品A需完成保底銷量的85%，產品B需完成目標銷量任務的55%，方可獲得兩個產品提成總額的70%（余下的30%在年底扣除個人承擔的呆帳部分后，以年薪的形式發(fā)放）。若上述兩個產品有任何一個產品未達成銷量任務，則未達成銷量的產品不計提成，達成銷量的產品只提成60%，余下之該單品40%的提成金額在年終時由財務統(tǒng)一核算后再作為年薪發(fā)放。” 

　　根據(jù)直銷與分銷的不同，對提成比例進行調整 

　　一般說來，企業(yè)直銷方式與分銷方式并存，同時區(qū)域的差別也比較明顯，因此，最后提成比例應該根據(jù)直銷、分銷的不同進行調整。從我們的經驗看，一般直銷的提成比例是分銷的提成比例的2—3倍。 

　　銷售提成比例設置完成后，下一步關鍵的工作就是銷售提成的試算。根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)與當期的銷售目標，對不同職級、不同通路的營銷人員選取代表進行提成的試算。原則上本年度的提成不應低于上年度的提成。如果試算結果過低或過高，則應對提成比例做相應的調整，使之符合公司確定的提成原則。然后將提成納入到整個薪酬考核體系中，形成最終的營銷薪酬方案。 

　　以上介紹的是銷售提成設計的一般步驟。在實際的操作過程中，很多細節(jié)問題需要特別注意，否則容易造成理解上的誤解與操作上的沖突。根據(jù)筆者的經驗，應注意以下幾點： 

　　一，業(yè)務人員的績效考核采用月評季考的方式，每月評價，季度得分為當季度連續(xù)三月的加權平均數(shù)，全年數(shù)得分為12個月得分的加權平均數(shù)。 

　　二，核算全年提成時，各產品的全年總達標率按照季度達標率的加權平均進行計算。 

　　三，若某季度銷售達標已獲得提成，其他季度不能達標，同時全年計算也未達標的，先前發(fā)放的提成需要全額扣回。 

　　四，若某季度未達標而無提成，但其他季度均能達標，同時全年計算也達標的，則年底可以按照規(guī)定計算提成額予以補發(fā)，但對年底超正常壓貨的按照公司規(guī)定另行處理。 

　　五，銷售任務只完成某一單項，提成時只能按照達標的單品回款計算提成，若回款無法按照單品區(qū)分的，則按照出貨比例計算單品回款額。 

　　六，某季度銷售任務已達標，但當季費用大于回款的，當季沒有提成；若季度銷售任務未達標，當季度回款大于費用的，當季沒有提成。 

　　七，各產品的商業(yè)折扣（合同中規(guī)定或臨時的市場支持）按照銷售金額與折扣分開計算。

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