方法1：合并職能部門，削減冗余人員。

　　將工作性質(zhì)相近、業(yè)務(wù)發(fā)展相似的職能部門進(jìn)行合并，首先從形式上解決多部門協(xié)調(diào)困難的局面。根據(jù)對(duì)現(xiàn)有各部門的職能規(guī)范以及工作內(nèi)容，實(shí)行少部門管理制，為避免部門間產(chǎn)生“吞并”的感覺，合并后的部門將更改名稱，以便使新部門更具凝聚力，如：將原負(fù)責(zé)終端管理及產(chǎn)品銷售的銷售加盟部與負(fù)責(zé)大客戶營(yíng)銷及地區(qū)公關(guān)的渠道拓展部合并為新的市場(chǎng)營(yíng)銷部；將原產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部與負(fù)責(zé)生產(chǎn)跟單、質(zhì)量監(jiān)督的生產(chǎn)部合并為設(shè)計(jì)生產(chǎn)部；將負(fù)責(zé)人事管理的人力資源部、財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)部與負(fù)責(zé)后勤及內(nèi)部雜務(wù)的后勤部合并為行政管理部；企劃部則依然單列更名為商業(yè)表現(xiàn)部。

　　各部門原有人員依據(jù)部門合并原則劃歸新部門，但將部分部門內(nèi)部的獨(dú)立工作小組作適當(dāng)調(diào)整，如：原銷售加盟部負(fù)責(zé)信息收集整理人員及原渠道拓展部的終端培訓(xùn)講師劃歸行政管理部；原企劃部的活動(dòng)管理監(jiān)督人員劃歸市場(chǎng)營(yíng)銷部等。新部門合并后，制訂新的部門工作職責(zé)及管理手冊(cè)，由行政管理部門根據(jù)新部門的工作內(nèi)容及職位設(shè)定建立新的部門人員編制體系，將部分不符合工作能力的職員進(jìn)行剔除，壓縮部門人員編制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人員精簡(jiǎn)目標(biāo)?！　?/p>

　　方法2：部門工作由職能管理制向項(xiàng)目責(zé)任制轉(zhuǎn)變。

　　原有的部門工作職能是依據(jù)工作性質(zhì)及專業(yè)化程度而設(shè)定的，因此會(huì)產(chǎn)生部門間的協(xié)調(diào)困難以及合作分工不明確的現(xiàn)象。在實(shí)現(xiàn)部門合并、人員精簡(jiǎn)之后，將原有的職能管理制向項(xiàng)目責(zé)任制轉(zhuǎn)變。所謂的項(xiàng)目責(zé)任制是指：以工作項(xiàng)目為依據(jù)，集合不同種類的工作人員共同組成項(xiàng)目工作小組，以項(xiàng)目為單位進(jìn)行人員結(jié)合，項(xiàng)目小組的存在時(shí)間依項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間為準(zhǔn)則，可以依據(jù)個(gè)人能力的不同參與單個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目工作，項(xiàng)目主管是項(xiàng)目執(zhí)行的第一責(zé)任人。

　　實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制的目的是為了解決原有執(zhí)行項(xiàng)目在人員配置、專業(yè)化程度上的不足，并通過(guò)項(xiàng)目責(zé)任制使不同工種、不同部門人員進(jìn)行優(yōu)化組合，即能夠保證項(xiàng)目執(zhí)行的專業(yè)度，還能為企業(yè)優(yōu)秀人才提供更為廣闊的發(fā)展空間及利益回報(bào)，使項(xiàng)目執(zhí)行工作更能夠有效的利用人才專長(zhǎng)、促進(jìn)信息的交換率及利用率。雖然實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制，但各項(xiàng)目組的工作人員仍然隸屬于不同部門，但部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)對(duì)本部門所專長(zhǎng)的部分項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)管以及項(xiàng)目協(xié)調(diào)、信息分配的工作，其工作性質(zhì)也由原來(lái)的管理者變更為現(xiàn)在的項(xiàng)目組服務(wù)者、部門間協(xié)調(diào)者的角色?！　?/p>

　　方法3：建立專業(yè)項(xiàng)目制訂、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，將決策權(quán)回收。

　　在以上兩種變革實(shí)行之際，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略決策有效實(shí)施與市場(chǎng)變化快速應(yīng)對(duì)的目標(biāo)，在變更后的四個(gè)職能部門之上成立品牌規(guī)劃中心，其人員由總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及制訂發(fā)展方案的總經(jīng)理助理共6人組成。品牌規(guī)劃中心的主要職責(zé)是：為企業(yè)及品牌的發(fā)展制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、為各部門的職能工作限定任務(wù)及目標(biāo)、對(duì)各執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督及審核、聽取項(xiàng)目主管的工作匯報(bào)并決定獎(jiǎng)懲措施。品牌規(guī)劃中心不再占用新的人員編制，其工作內(nèi)容也以會(huì)議的形式完成。

　　品牌規(guī)劃中心的建立，一方面減小了因決策人員眾多而產(chǎn)生的會(huì)議紛爭(zhēng)局面，將企業(yè)及品牌的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)縮小在一定的專職人員之內(nèi)；另一方面，也能夠使決策更具專業(yè)性、更能夠反映企業(yè)的整體利益，提高了企業(yè)在決策制訂上的效率。如果說(shuō)企業(yè)早期是通過(guò)所有者一人決策而達(dá)成快速、有效的管理機(jī)制，那么當(dāng)企業(yè)在具有一定的實(shí)力規(guī)模及市場(chǎng)規(guī)模之后，個(gè)人的獨(dú)斷專行往往會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略失誤以及形成經(jīng)營(yíng)危機(jī)，而通過(guò)品牌規(guī)劃中心的組成方式，能夠最大限度的避免經(jīng)營(yíng)決策失誤的產(chǎn)生，同時(shí)也為企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人員提供才華的施展舞臺(tái)、能夠提高團(tuán)隊(duì)凝聚力?！　?/p>

　　解決方案提出后，經(jīng)過(guò)與董事會(huì)成員的共同探討最終修改完成。畢竟這項(xiàng)改革會(huì)剝奪部分人員的既得利益，而且還要涉及到部門裁員、財(cái)務(wù)重組、職位安排以及管理權(quán)的變更等等行政變動(dòng)，所以如果一旦行為不當(dāng)會(huì)使企業(yè)遭受很大的損失，還會(huì)形成人員離散、管理停滯、市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑等一系列負(fù)面效應(yīng)。因此，我們首先要獲得董事會(huì)成員的支持，并在極度保密的情況下制訂了詳細(xì)的實(shí)施步驟、時(shí)間安排計(jì)劃以及輔助配合措施；還好，董事會(huì)的所有成員對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展現(xiàn)狀也極為不滿，希望能夠通過(guò)有效措施及早的解決問(wèn)題，他們對(duì)企業(yè)機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃也提出了一些良好建議。根據(jù)計(jì)劃，我們于2003年3月中旬開始陸續(xù)的將該項(xiàng)目逐步施展。

　　首先，為了穩(wěn)定人心，我們一反企業(yè)在減員之后才會(huì)加薪的傳統(tǒng)作法，先將加人員加薪工作放在裁員前執(zhí)行。企業(yè)總經(jīng)理在3月中旬開始的“春季營(yíng)銷動(dòng)員大會(huì)”上宣布了部門合并計(jì)劃，名義則是為了減少任務(wù)分配而產(chǎn)生的多種管理以及方便在春季開始的營(yíng)銷活動(dòng)中的人力資源調(diào)配，隨后又利用企業(yè)成立十周年之機(jī)，對(duì)各部門人員根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的增加了薪金及一些福利待遇。我們這樣執(zhí)行，是為了穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)及增加變動(dòng)后人員工作的積極性，并使部分因工作變動(dòng)而產(chǎn)生離職心理的人員在得到穩(wěn)定利益的前提下，更多的要考慮離職后“得與失”間的比較，從而不會(huì)產(chǎn)生部門變動(dòng)而形成的人員流失乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)離職的連帶效應(yīng)，從而瓦解原部門間的小宗派，將原來(lái)的小團(tuán)體利益進(jìn)行分化，形成在職位變動(dòng)、薪金增加以及更大工作前景下個(gè)人利益的考慮及分析。在動(dòng)員大會(huì)上，我們宣布了2003年全年度品牌營(yíng)銷及推廣工作計(jì)劃，將其中的各個(gè)階段、各個(gè)工作內(nèi)容以及部分需要分地執(zhí)行的工作項(xiàng)目進(jìn)行了列單，根據(jù)合并后的部門設(shè)置重新對(duì)部門工作任務(wù)及職責(zé)進(jìn)行了定位劃分，而各個(gè)工作項(xiàng)目則以項(xiàng)目組的形式出現(xiàn)，組內(nèi)的人員可自由結(jié)合，提交審批后確定。我們戲稱這個(gè)形式為“小承包”。在品牌規(guī)劃中心的人員組成之時(shí)我們考慮到以前多部門的經(jīng)理在經(jīng)過(guò)部門合并之后，其職位及待遇的調(diào)整問(wèn)題。行政管理部由原財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)、商業(yè)表現(xiàn)部還是原企劃部經(jīng)理、設(shè)計(jì)生部則以原產(chǎn)品設(shè)計(jì)部的首席設(shè)計(jì)師為負(fù)責(zé)人，相對(duì)比較麻煩些的則是市場(chǎng)營(yíng)銷部，為了避免原營(yíng)銷部與渠道拓展部在職位上的糾紛，所以由總經(jīng)理直接接任部門經(jīng)理。

　　一周后，根據(jù)工作項(xiàng)目不同而提交的項(xiàng)目組組成名單陸續(xù)完成。因?yàn)轫?xiàng)目組是以工作質(zhì)量及時(shí)間進(jìn)度為要求的，所以各組為了更能夠在最大節(jié)約人力成本的前提下會(huì)選擇工作能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力突出的人員，因此以前總是在部門內(nèi)“混飯吃”、靠人際關(guān)系存活的人員便被“優(yōu)化”下來(lái)。這種人員精簡(jiǎn)方式排除了因個(gè)人因素而產(chǎn)生的“明珠暗投”現(xiàn)象，也是一種集體性質(zhì)的優(yōu)化選擇。在各項(xiàng)目組組成完畢后，要由項(xiàng)目組主管向品牌規(guī)劃中心進(jìn)行項(xiàng)目述職，根據(jù)所要求項(xiàng)目的編制計(jì)劃對(duì)各組內(nèi)人員進(jìn)行職能描述及工作任務(wù)分配計(jì)劃進(jìn)行預(yù)評(píng)，從而進(jìn)行第二次人員數(shù)量及工作任務(wù)考核，避免“換湯不換藥”、“只是重新排排隊(duì)”的現(xiàn)象發(fā)生。這種方法的最大好處是，一方面可以讓有能力的職員最大限度的發(fā)揮才能，并在工作中能夠獲得較好的利益回報(bào)，使那些碌碌無(wú)為的閑人、懶人原形畢露；另一方面，可以讓各種工作項(xiàng)目及責(zé)任更加明確、明了，便于企業(yè)的管理及監(jiān)督。（變革后人員組成見附表2：現(xiàn)部門人員統(tǒng)計(jì)表）

　　這次企業(yè)內(nèi)部部門及人員變動(dòng)的主要對(duì)象是合并后的市場(chǎng)營(yíng)銷部、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部及商業(yè)表現(xiàn)部三個(gè)職能部門。在這三個(gè)職能部門進(jìn)行人員優(yōu)化后，對(duì)于剩下的人員我們?cè)谧髁嗽偃遄眉霸u(píng)測(cè)后，部分認(rèn)為不合格的人員不得不做出了解聘的決定。我們一直認(rèn)為現(xiàn)代型的企業(yè)管理不在于擁有多少所謂的能人，而在于是否能夠有效的利用外部資源，并通過(guò)外部資源的利用達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目的。因此，我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)人員裁減之時(shí)，便開始著手為企業(yè)進(jìn)行外部資源的尋找，如：專業(yè)的人力資源管理及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（負(fù)責(zé)高級(jí)管理人員的尋找、中下及職員及營(yíng)銷人員的培訓(xùn)）、物流公司（負(fù)責(zé)遠(yuǎn)距離貨品的運(yùn)輸以及終端密集地區(qū)的貨品調(diào)運(yùn)）、家政服務(wù)公司（企業(yè)總部?jī)?nèi)辦公場(chǎng)所的日常維護(hù)）、品牌咨詢及拓展機(jī)構(gòu)（負(fù)責(zé)品牌市場(chǎng)提升及營(yíng)銷業(yè)務(wù)整合、設(shè)計(jì)工作的咨詢與協(xié)助）等等?！　?/p>

　　案例結(jié)果：

　　為了檢驗(yàn)變革后部門及各項(xiàng)目組的工作能力及變革成果，所以在調(diào)整過(guò)程中我們便開始進(jìn)行了試運(yùn)行，通過(guò)一次市場(chǎng)主題營(yíng)銷活動(dòng)的全程跟蹤及協(xié)助（見筆者的《杜絕剽竊――A服飾品牌的營(yíng)銷之路》一文）完成這次歷時(shí)近兩個(gè)月的企業(yè)內(nèi)部改革，但這僅是一個(gè)開始，為了保持并穩(wěn)定現(xiàn)有企業(yè)機(jī)制，我們隨后與企業(yè)共同為各部門及項(xiàng)目組制訂了一些工作責(zé)任及人員考核的審批機(jī)制、審核機(jī)制以及監(jiān)督管理機(jī)制。雖然在2003年4－6月份發(fā)生了全國(guó)性的SARS疫情，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)及業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生了很大的影響，但企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整與機(jī)制推廣工作并未停止。至2003年9月，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)趨于正常后，變革效率開始在企業(yè)內(nèi)部顯現(xiàn)，最明顯的例證就是人員成本的支出：由原最高時(shí)的近30萬(wàn)元，降低到變革后的不到20萬(wàn)元，但工作效率及人員的積極性卻是不可同日而語(yǔ)。這次A企業(yè)的健體瘦身計(jì)劃，不僅讓企業(yè)減小了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本的投入，從另外一個(gè)方面講，它為企業(yè)去除了頑疾、由體弱多病的“虛胖”變更為朝氣蓬勃、運(yùn)轉(zhuǎn)自如的“健美”之軀！　

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