在服裝行業(yè)里做買賣，經(jīng)銷商是什么？我的一位朋友說(shuō)“經(jīng)銷商就是孫子！拿貨前廠家是怎么說(shuō)怎么成，拿了貨你就得按他們劃的道道兒來(lái)，不是今天換貨率又下調(diào)了一半，就是明天拿貨價(jià)上漲一成！等千辛萬(wàn)苦把衣服折騰回來(lái)，你還得求爺告奶似的四處找下家兒。你要干得不好，說(shuō)這回少拿點(diǎn)貨，明兒個(gè)廠子就把你踢開(kāi)另找一家，再不成就自個(gè)兒甩開(kāi)你單獨(dú)做自營(yíng)店，你說(shuō)這不比孫子還孫子？”

　　中國(guó)的服裝企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品銷售時(shí)，營(yíng)銷渠道采用傳統(tǒng)“金字塔”式的供應(yīng)鏈及管理流程是最常見(jiàn)，也是相對(duì)比較穩(wěn)定的一種做法，如圖示1：

　　多層次的營(yíng)銷渠道模式首先保證了產(chǎn)品在市場(chǎng)中的深度覆蓋，其次，大量的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)也使服裝企業(yè)在最小的成本投入中換得更為廣闊的市場(chǎng)份額。但我們也可以看到，在這種傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的流通是逐級(jí)傳遞，這必然會(huì)增加保管成本、減少獲利空間；并且隨著分級(jí)層次的加深也會(huì)提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、影響品牌維護(hù)的力度；而普通意義上的監(jiān)督形式（也就是所謂的“抓大放小”）則不利于營(yíng)銷終端管理。從圖中我們也可以看到，產(chǎn)品越是向基層轉(zhuǎn)移，那么經(jīng)銷商所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容越重，導(dǎo)致基層營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的變更速率越快。隨著品牌企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的鄙棄，君不見(jiàn)雅戈?duì)栔饕褜⑶揽貫橐延校誀I(yíng)店遍布海內(nèi)；杉杉雖一往無(wú)前“加盟”到底，然經(jīng)營(yíng)者也僅是“出錢當(dāng)二爺”――從產(chǎn)品體系到店面規(guī)劃、營(yíng)銷方式都徹底定死，渠道越來(lái)越向扁平化發(fā)展，拋棄經(jīng)銷商的行為也越來(lái)越普遍。

　　剛才上邊那位恨不得罵娘的朋友也是多次“渠道優(yōu)化”后的“受益者”。他叫李剛（化名），從上世紀(jì)90年代初就開(kāi)始擺攤做服裝生意，后來(lái)慢慢有了資金的積累，開(kāi)始代理一些品牌在北方進(jìn)行市場(chǎng)拓展，具他自己說(shuō)北京現(xiàn)在一些知名的外地品牌他都“經(jīng)過(guò)手”、“對(duì)北京市場(chǎng)這一畝三分地摸得門兒透”。后來(lái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，廠家也“盤剝”的越來(lái)越緊，雖然做成過(guò)兩三個(gè)牌子，但到頭來(lái)還是“娘媽抱孩子----別人的！”自己除了掙了一些錢可總覺(jué)得“窩囊”，曾經(jīng)試著運(yùn)作過(guò)自己的品牌，過(guò)了一段時(shí)間賠得比賺得還多。他給我算了一筆賬“這年頭得潮流者得天下，跟著別人屁股跑、買已經(jīng)上市的版式那只是找死，就算自己不請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師，那些服裝設(shè)計(jì)室感覺(jué)不錯(cuò)的版式總得買幾套吧？等買了版，廠家那頭又犯難了，量少了人家不給做，說(shuō)不夠費(fèi)工時(shí)的。等可以生產(chǎn)了吧，我的網(wǎng)點(diǎn)就那么幾個(gè)，牌子也臉兒生顧客不認(rèn)識(shí)、成本又高，掙得還不夠庫(kù)房租金呢！”

　　02年在北京開(kāi)中國(guó)服裝服飾博覽會(huì)期間，幾個(gè)原來(lái)和李剛在一個(gè)“戰(zhàn)壕”里的各路經(jīng)銷商朋友相約聊天，在唉聲嘆氣之間道說(shuō)人心不古、世風(fēng)日下，廠家背信棄義、過(guò)河拆橋。幾杯啤酒下肚慢慢就聊到各自創(chuàng)業(yè)上來(lái)，相互之間分析了一下，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)互為參半：

　　優(yōu)勢(shì)：有著現(xiàn)成的產(chǎn)品銷售渠道；　　

　　劣勢(shì)：無(wú)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)能力，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)較少不能消化大宗產(chǎn)品。

　　優(yōu)勢(shì)：最了解銷售地消費(fèi)者的心理；　　　

　　劣勢(shì)：消費(fèi)者對(duì)新創(chuàng)品牌認(rèn)知少，購(gòu)買愿望不高。

　　優(yōu)勢(shì)：長(zhǎng)期對(duì)經(jīng)銷地區(qū)的經(jīng)營(yíng)已造就了一條牢固的關(guān)系網(wǎng)；

　　劣勢(shì)：外地營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)展能力有限。

　　優(yōu)勢(shì)：在營(yíng)銷一線摸爬滾打多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐厚；

　　劣勢(shì)：公司專業(yè)化管理及品牌運(yùn)作能力弱，可投入資金有限。

　　聊到最后，其中一位忽然提議“為什么我們不能聯(lián)合起來(lái)做一做？”大家感覺(jué)這個(gè)建議比較有意思，于是在一起進(jìn)行商討：

　　1、有營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)商進(jìn)行合作，出資組建新公司。

　　2、新公司注冊(cè)產(chǎn)品品牌，聘任專業(yè)經(jīng)理人管理公司，維護(hù)公司運(yùn)轉(zhuǎn)及業(yè)務(wù)發(fā)展；

　　3、公司采用虛擬經(jīng)營(yíng)的方式。產(chǎn)品生產(chǎn)委托南方專業(yè)的服裝加工企業(yè)完成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)則由公司專業(yè)設(shè)計(jì)人員完成；

　　4、利用原有營(yíng)銷渠道進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，根據(jù)銷售額及投資比例進(jìn)行分紅；

　　展會(huì)結(jié)束之后，他們就開(kāi)始著手進(jìn)行合作的實(shí)施問(wèn)題。他們還為這個(gè)項(xiàng)目起了一個(gè)名字：“加盟自我品牌”！

　

　　圖示2就是他們所創(chuàng)立的“加盟自我品牌”供應(yīng)鏈及管理流程。改變了傳統(tǒng)營(yíng)銷模式，使機(jī)構(gòu)更為精煉；削減原有供應(yīng)鏈的結(jié)點(diǎn)，壓縮產(chǎn)品流通過(guò)程中的成本支出；簡(jiǎn)化多級(jí)管理模式、政令統(tǒng)一，提高運(yùn)營(yíng)效率?！凹用俗晕移放啤迸c傳統(tǒng)模式的最大區(qū)別就是將服裝公司這個(gè)核心點(diǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)市場(chǎng)資源（資金）的集合體；成為營(yíng)銷供應(yīng)體系中的服務(wù)提供機(jī)構(gòu)。不僅解決了單獨(dú)創(chuàng)業(yè)時(shí)所面臨的產(chǎn)品營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)少、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)難、專業(yè)化管理缺乏以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力弱等問(wèn)題；而且作為共同出資的合作項(xiàng)目，集小而大、聚少成多，其資金實(shí)力和運(yùn)作規(guī)模都是個(gè)體創(chuàng)業(yè)無(wú)法比擬的。雖然在經(jīng)營(yíng)初期，消費(fèi)者對(duì)新品牌的認(rèn)知度會(huì)比較低，但在統(tǒng)一規(guī)范的品牌運(yùn)作下、利用多地域連鎖經(jīng)營(yíng)的形象，在消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)行品牌樹(shù)立的時(shí)間成本會(huì)大大降低。

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