背景概述

　　樂(lè)華危機(jī)

　　2002年５月，樂(lè)華發(fā)起中國(guó)家電業(yè)“第一場(chǎng)渠道革命”，一口氣砍掉旗下30多家分公司及辦事處，全面推行代理制，各地分公司改為營(yíng)銷(xiāo)管理中心，主體職能轉(zhuǎn)型為售后服務(wù)，銷(xiāo)售交由大型家電連鎖企業(yè)執(zhí)行，結(jié)果引發(fā)樂(lè)華銷(xiāo)售系統(tǒng)惡性反應(yīng)：先是各地銷(xiāo)售一落千丈，回款急速減少；既而是售后服務(wù)全面癱瘓，各地消費(fèi)者投訴接連不斷。而眾多媒體對(duì)樂(lè)華危機(jī)的大量報(bào)道，則進(jìn)一步推動(dòng)了樂(lè)華危機(jī)的發(fā)展，由此形成惡性循環(huán)：?jiǎn)T工軍心渙散，銷(xiāo)售商紛紛反水，到2002年10月份時(shí)候，彩電危機(jī)全面波及到空調(diào)產(chǎn)業(yè)，并最終導(dǎo)致樂(lè)華所有產(chǎn)業(yè)限于困頓。雖然其間樂(lè)華也曾經(jīng)做出種種努力試圖挽救危局，最終還是回天乏術(shù)。

　　那么，樂(lè)華是如何一步步走向危機(jī)深淵的呢？

　　事實(shí)上，樂(lè)華危機(jī)在2002年初就已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。2月份，有媒體傳出樂(lè)華北京分公司大批管理人員離職；隨后不久，媒體開(kāi)始出現(xiàn)樂(lè)華拋售彩電的廣告，其價(jià)格之低，匪夷所思。5月份，媒體報(bào)道樂(lè)華著手渠道改革，全面推行彩電代理制。但是，渠道改革的報(bào)道尚未結(jié)束，緊隨而來(lái)的就是樂(lè)華彩電銷(xiāo)售陷于深度危機(jī)，各大媒體及市場(chǎng)研究人士紛紛質(zhì)疑樂(lè)華改革的合理性，面對(duì)眾多質(zhì)疑，樂(lè)華高層似乎早有準(zhǔn)備，堅(jiān)稱改革方向是對(duì)的，目前只是陣痛而已。但是，市場(chǎng)狀況并沒(méi)有因?yàn)闃?lè)華的堅(jiān)決態(tài)度而向好，危機(jī)在繼續(xù)發(fā)展之中。到當(dāng)年10月份，各地媒體樂(lè)華售后服務(wù)遭遇集中投訴的報(bào)道已經(jīng)是數(shù)不勝數(shù)。而此時(shí)關(guān)于樂(lè)華彩電全面停產(chǎn)、員工紛紛跳槽離職的報(bào)道開(kāi)始出現(xiàn)。到11月份時(shí)候，處于極度危機(jī)之中的吳少章向媒體透露，樂(lè)華要與國(guó)內(nèi)一家“巨無(wú)霸”彩電企業(yè)合作，后者將參股樂(lè)華，希望以此來(lái)重振消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)樂(lè)華的信心。

　　當(dāng)我們回首樂(lè)華一步步走向危機(jī)深淵的腳印時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)樂(lè)華面對(duì)危機(jī)犯下了兩個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤，是這些錯(cuò)誤導(dǎo)致了樂(lè)華終至不可挽救：首先，其渠道改革方向本身就是錯(cuò)誤的，并且是根本性錯(cuò)誤，是后面一錯(cuò)再錯(cuò)的根源。在當(dāng)時(shí)情況下（事實(shí)上，即使樂(lè)華渠道改革放在今天，依然是值得懷疑的），大型家電連鎖銷(xiāo)售業(yè)在整個(gè)家電銷(xiāo)售額中的比例不足5%，這樣的銷(xiāo)售力根本不足以支撐一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售。為什么改革之后樂(lè)華銷(xiāo)售大幅度下降？原因就在這里。其次，在危機(jī)發(fā)展過(guò)程中，樂(lè)華始終沒(méi)有拿出積極有效的危機(jī)公關(guān)措施，致使危機(jī)蔓延而束手無(wú)策。面對(duì)全國(guó)各地媒體的報(bào)道，樂(lè)華方面除了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)稱“改革方向沒(méi)有問(wèn)題|”、“不放棄彩電業(yè)務(wù)”之外，沒(méi)有更有效的辦法阻止負(fù)面報(bào)道。雖然后來(lái)吳少章搬出TCL來(lái)?yè)躐{，卻是宣傳了TCL，而不是掩護(hù)了樂(lè)華。

　　到2003年4月份的時(shí)候，媒體傳言樂(lè)華將被TCL收購(gòu)，樂(lè)華彩電將改姓TCL，自此之后，媒體對(duì)樂(lè)華危機(jī)的關(guān)注全面轉(zhuǎn)向“TCL如何收購(gòu)樂(lè)華”，以及“TCL將采取什么樣市場(chǎng)戰(zhàn)略”的問(wèn)題。樂(lè)華由主角變?yōu)榕浣恰?/p>

　　樂(lè)華危機(jī)后面的故事同樣一波三折。

　　當(dāng)媒體正在猜測(cè)TCL如何收購(gòu)樂(lè)華的時(shí)候，2003年4月中旬，北京媒體又傳出樂(lè)華否認(rèn)被TCL收購(gòu)的消息，稱：“兩者是在商討合并的問(wèn)題”。

　　2003年4月15日，樂(lè)華高層在廣交會(huì)上否認(rèn)“收購(gòu)論”、“合并論”，稱：“雙方洽談出資在國(guó)內(nèi)成立一家新的公司”。

　　有意思的是，第二天，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生對(duì)媒體稱：TCL與樂(lè)華沒(méi)有實(shí)質(zhì)性接觸，“不可能有什么結(jié)果”。

　　樂(lè)華傳言四處流溢，樂(lè)華未來(lái)?yè)渌访噪x。但是，有一點(diǎn)是清晰的，那就是，到2002年底的時(shí)候，樂(lè)華集團(tuán)基本上已經(jīng)陷于全面癱瘓狀態(tài)。

　　這一年，樂(lè)華危機(jī)入選中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)失利十大經(jīng)典案例之一。

　　媒體的關(guān)注，推動(dòng)了樂(lè)華危機(jī)的發(fā)展。

　　一個(gè)一度沖進(jìn)中國(guó)著名家電品牌行列的企業(yè)，在不到一年時(shí)間內(nèi)由盛而衰，媒體“功不可沒(méi)”。在樂(lè)華危機(jī)發(fā)展過(guò)程中，媒體的關(guān)注和報(bào)道，客觀上起到了推波助瀾的作用。

　　但是，站在媒體的角度看，這是無(wú)可非議的。

　　水能載舟，亦能覆舟。媒體能夠成就一個(gè)企業(yè)，也能顛覆一個(gè)企業(yè)。在注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有那些善于“駕御”媒體的企業(yè)，才能如魚(yú)得水。良好的媒體關(guān)系和運(yùn)作技巧，是現(xiàn)代企業(yè)管理者的一門(mén)必修課。

　　樂(lè)華危機(jī)根源

　　那么，樂(lè)華危機(jī)的真正根源是什么呢？

　　對(duì)此，營(yíng)銷(xiāo)界和媒體均有爭(zhēng)論。中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的一篇文章，曾經(jīng)比較全面、系統(tǒng)地分析了樂(lè)華危機(jī)的根結(jié)。文章認(rèn)為，樂(lè)華危機(jī)，表面上看是由渠道改革所致，事實(shí)上，渠道改革僅僅是一根導(dǎo)火索，樂(lè)華此前已經(jīng)為自己賣(mài)下了禍根。

　　首先是樂(lè)華品牌定位與營(yíng)銷(xiāo)策略存在悖謬。樂(lè)華彩電的廣告語(yǔ)是“國(guó)際產(chǎn)品，回到中國(guó)”，這應(yīng)當(dāng)是一個(gè)高品質(zhì)、高技術(shù)的形象定位，但是，它實(shí)際執(zhí)行的卻是低價(jià)銷(xiāo)售策略，樂(lè)華彩電市場(chǎng)售價(jià)幾乎是所有品牌中最便宜的，和當(dāng)年的高路華差不多。這樣做的結(jié)果是什么呢？消費(fèi)者不明白樂(lè)華彩電到底是國(guó)際品質(zhì)還是大路貨，于是呢，高消費(fèi)群體不找它，低消費(fèi)群體對(duì)它望而生畏。當(dāng)然，這只是理論分析。事實(shí)上，樂(lè)華彩電“國(guó)際產(chǎn)品，回到中國(guó)”的廣告訴求并沒(méi)有堅(jiān)持下去，樂(lè)華彩電實(shí)際上還是流于低端產(chǎn)品的命運(yùn)。后來(lái)樂(lè)華空調(diào)走的也是這條低路。這種低價(jià)格定位，在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)初期是有效的，可以迅速提升市場(chǎng)份額。但是，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定比例之后，需要及時(shí)對(duì)價(jià)格策略進(jìn)行調(diào)整，走價(jià)格與品牌兼顧路線。TCL是這方面成功的案例。1993年，TCL進(jìn)入彩電領(lǐng)域時(shí)，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈，此時(shí)進(jìn)入可謂“生不逢時(shí)”。TCL的策略是：大屏幕切入，低價(jià)格入手。在利潤(rùn)空間還比較大的1990年代前期，這樣的策略讓TCL與眾不同，一下子吸引了消費(fèi)者的目光。但是，精明的TCL彩電并沒(méi)有在低價(jià)格策略上糾纏下去，隨著品牌形象的提升，TCL在不知不覺(jué)中把自己的價(jià)格提高上去了。目前，TCL彩電已經(jīng)是本土品牌中定價(jià)較高的品牌。

　　可以說(shuō)，品牌定位與營(yíng)銷(xiāo)策略的悖謬，是釀成樂(lè)華日后危機(jī)的深層次原因。

　　其次是渠道變革過(guò)于冒進(jìn)。由于渠道管理不善，樂(lè)華的銷(xiāo)售成本一直都比同行企業(yè)高，不僅如此，樂(lè)華的回款管理也是漏洞百出，常常發(fā)生業(yè)務(wù)員攜款逃跑的事情。正是因?yàn)榍莱杀咎撸瑯?lè)華決定實(shí)施手術(shù)。向什么方向轉(zhuǎn)型呢？樂(lè)華想到了國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)這些大型家電連鎖企業(yè)。這恰恰是樂(lè)華的錯(cuò)誤，因?yàn)樗豢吹酱笮图译娺B鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)的一面，沒(méi)有看到他們的局限性。事實(shí)上，和家電企業(yè)自營(yíng)銷(xiāo)售渠道相比，連鎖業(yè)態(tài)的不足是顯而易見(jiàn)的：首先是其市場(chǎng)輻射力不足，或者說(shuō)市場(chǎng)覆蓋面比較窄。以國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等全國(guó)級(jí)連鎖企業(yè)為例，目前仍然局限在大中城市，在三、四級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)基本覆蓋不到，而這部分市場(chǎng)能占到家電企業(yè)銷(xiāo)售量的50％以上，這些覆蓋不到的地方，就成了連鎖商業(yè)的市場(chǎng)空白；其次是新型業(yè)態(tài)發(fā)展到今天仍然不夠成熟，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段比較單一，往往依靠低價(jià)策略爭(zhēng)取顧客，并時(shí)常因?yàn)閿_亂企業(yè)價(jià)格體系而被停止供貨，與上游供貨商之間的關(guān)系總是磕磕絆絆的，說(shuō)明這種業(yè)態(tài)的不成熟性。上述兩點(diǎn)，市場(chǎng)覆蓋面窄，是連鎖業(yè)態(tài)最大的缺陷。換句話說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)拋棄自營(yíng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)改走家電連鎖商業(yè)銷(xiāo)售的話，有可能因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)支持力不足而導(dǎo)致銷(xiāo)售受到制約。有一組數(shù)據(jù)最能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：中國(guó)家電年市場(chǎng)容量約3500億元，而2001年時(shí)候，國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等三家商業(yè)企業(yè)總營(yíng)業(yè)額不超過(guò)300億元，加上地方區(qū)域性連鎖商業(yè)，中國(guó)家電連鎖企業(yè)年總銷(xiāo)售額不會(huì)突破400億元。400億比3500億元是什么概念呢？其中的道理很容易明白。

　　TCL施以援手

　　因?yàn)闃?lè)華危機(jī)而焦急的其實(shí)不僅僅是吳少章，還有廣州市政府。

　　作為廣州為數(shù)不多的著名品牌之一，廣州市政府不愿意眼睜睜地看著樂(lè)華一步步走向危局而袖手旁觀。

　　但是，種種跡象表明，依靠樂(lè)華自我造血而自救顯然已經(jīng)不可能。到2003年初的時(shí)候，樂(lè)華已經(jīng)陷于深深危機(jī)之中不能自拔。

　　到2003年上半年，又傳出樂(lè)華第一大股東“長(zhǎng)城數(shù)碼”因欠債近10億元人民幣而遭遇清盤(pán)，樂(lè)華本身欠債也高達(dá)4億元人民幣之巨，這對(duì)身陷危機(jī)之中的樂(lè)華不啻是雪上加霜。于是，樂(lè)華品牌的原東家廣州市政府，出面把長(zhǎng)城數(shù)碼在樂(lè)華的60%股權(quán)收歸己有，暫時(shí)把樂(lè)華從“長(zhǎng)城數(shù)碼”清盤(pán)危機(jī)中解救出來(lái)。但是，樂(lè)華未來(lái)路在何方仍然沒(méi)有最后的答案。

　　依據(jù)廣州市政府的設(shè)想：第一，品牌應(yīng)該繼續(xù)保留下去；第二，最好由省內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)收購(gòu)下來(lái)，而不是流入外省?；谶@一原則，廣州市政府找到了李東生。在廣州市政府看來(lái)，TCL最合適不過(guò)，“廣東省最大工業(yè)企業(yè)”，“廣東省最具價(jià)值的品牌”，“全國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)中排名第四”，“于2002年完成了企業(yè)改制工作，法人治理結(jié)構(gòu)最為合理”，種種優(yōu)秀表現(xiàn)，讓廣州市政府下定決心游說(shuō)TCL接手這塊“山芋”。

　　但是，精明的李東生不會(huì)就這么簡(jiǎn)單地連豬帶毛地吃下樂(lè)華的，他有自己的想法。

　　在李東生看來(lái)，接下樂(lè)華多多少少有點(diǎn)政治任務(wù)的意思。和廣州市委書(shū)記林樹(shù)森同事之誼，讓他難以推卻，但是，李東生仍然希望把這樣一個(gè)品牌做好。經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析論證，TCL認(rèn)為，樂(lè)華這個(gè)品牌還是不錯(cuò)的，有利用和開(kāi)發(fā)的價(jià)值，但是，其龐大的員工隊(duì)伍及沉重的債務(wù)包袱，TCL不能承擔(dān)。慣于以小搏大的TCL，這個(gè)時(shí)候再次顯示出其精明。廣州市政府答應(yīng)了TCL的條件。

　　到2003年4月份，將接收樂(lè)華品牌的信息已經(jīng)在TCL集團(tuán)內(nèi)部小范圍傳播。

　　而這個(gè)時(shí)候，恰恰是李東生出面否認(rèn)TCL將接收樂(lè)華的時(shí)候。

　　我們對(duì)樂(lè)華的新聞傳播策略也在這個(gè)時(shí)候悄悄啟動(dòng)。

　　本人擔(dān)綱的TV事業(yè)部公關(guān)傳媒部是具體執(zhí)行者。

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