“馮京”何以成“馬涼”？

　　在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達(dá)消費(fèi)端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。在這個渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應(yīng)鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。對于服裝企業(yè)來講，營銷終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競爭力之一。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會因營銷終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的就是企業(yè)的營銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運(yùn)作偏離了原來設(shè)定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。到這時，產(chǎn)品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！

　　福建石獅A男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國內(nèi)男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產(chǎn)品進(jìn)行代言。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢，通過大量的廣告宣傳及重點(diǎn)城市的地面投放，至90年代后期躋身于國內(nèi)知名男裝品牌。全國除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設(shè)立一級經(jīng)銷商，國內(nèi)已有160余家專賣店，銷售網(wǎng)點(diǎn)1200余個，公司的銷售業(yè)績年年大幅增長。但從該服裝企業(yè)的生產(chǎn)及財務(wù)部門我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產(chǎn)品銷售的貨款經(jīng)常長期不能結(jié)算；營銷部門名曰協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商，工作內(nèi)容實(shí)則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費(fèi)群中形象越來越含混不清；而生產(chǎn)部門則有專人負(fù)責(zé)退訂或換季的貨物，將商標(biāo)清除后銷往各地批發(fā)市場。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時期的80%和64%。各地的經(jīng)銷商流動率很大，除部分城市外，一些二級市場的經(jīng)銷商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經(jīng)銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。而產(chǎn)品銷售地的銷售網(wǎng)點(diǎn)也隨著經(jīng)銷商的更換而轉(zhuǎn)移，造成了銷無定所的局面。市場上品牌形象始終不能確定，因此消費(fèi)群的忠誠度很低，達(dá)不到有效的消費(fèi)循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動性強(qiáng)。企業(yè)老總不時唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！

　　透過種種現(xiàn)象，我們來看本質(zhì)。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。從市場職能角度來看，企業(yè)考慮的是生產(chǎn)更多、更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領(lǐng)市場并快速回籠資金，經(jīng)銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產(chǎn)品并得到最高的利潤回報；從經(jīng)營形式上分析，企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經(jīng)銷商針對小區(qū)域、個人零售；在營銷管理上，企業(yè)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的規(guī)模制造能力，而經(jīng)銷商則是產(chǎn)品終端銷售能力突出。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間經(jīng)常會在渠道經(jīng)營上引起磨擦。這樣一來，在產(chǎn)品營銷中就會應(yīng)了林黛玉的那句名言：“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”！如果我們片面的去苛求細(xì)節(jié)往往會本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？

　　首先，服裝企業(yè)在制訂營銷政策時就不具備可操作性。

　　服裝企業(yè)在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領(lǐng)市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進(jìn)行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營伙伴，那些具有網(wǎng)點(diǎn)多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時也就會競抬優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在終端營銷決定企業(yè)是生存還是死亡的今天，掌握了市場終端優(yōu)勢的經(jīng)銷商也就變成了企業(yè)銷售區(qū)域的判官，在經(jīng)銷商合同制訂之時也僅是參照其它同行業(yè)企業(yè)的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進(jìn)行談判之中又臨時修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細(xì)、責(zé)任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文。

　　其次，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪。

　　前面我們講了企業(yè)與經(jīng)銷商在市場職能、經(jīng)營形式、營銷管理的優(yōu)勢上各有側(cè)重，這就使林妹妹的“大風(fēng)論”有了市場。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權(quán)利的同時還要肩負(fù)著各自的義務(wù)。在品牌開創(chuàng)初期，產(chǎn)品競爭力不足之時，經(jīng)銷商的推廣能力被視為市場成敗的關(guān)鍵；當(dāng)品牌具有一定優(yōu)勢，產(chǎn)品競爭力充足之時，企業(yè)的經(jīng)營策略將決定經(jīng)銷商的獲利程度。所以在兩個時期最容易導(dǎo)致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權(quán)利而忽視義務(wù)的存在。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。經(jīng)銷商不按規(guī)定價格、形式進(jìn)行銷售，隨意進(jìn)行產(chǎn)品的減價、促銷；企業(yè)也經(jīng)常將過季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場，造成同類品牌在一個地區(qū)之內(nèi)互打價格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象。

　　最后，資源配置的不合理也將使本就脆弱不堪的營銷鏈產(chǎn)生斷裂。

　　讓服裝企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導(dǎo)致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費(fèi)鏈條的建設(shè)，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴(yán)，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進(jìn)失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無貨，這時也容易導(dǎo)致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。在服裝企業(yè)內(nèi)，部門設(shè)置多以生產(chǎn)型為主，負(fù)責(zé)營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設(shè)，部分服裝企業(yè)的營銷負(fù)責(zé)人多由總經(jīng)理一人兼任。部門設(shè)置的不合理，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的責(zé)任不明、職責(zé)不清，產(chǎn)生市場營銷的混亂局面。資源配置的不合理性，直接影響到品牌在消費(fèi)群心中的成熟度、減少品牌提升的擴(kuò)容量；服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間在信息資源的交流及接洽上不能形成有效的對接，使經(jīng)銷商失去對企業(yè)營銷管理能力的信心、間接增加雙方的銷售成本。最終使企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與消費(fèi)群產(chǎn)生營銷鏈條的斷裂。

 

　　總的來說，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生營銷渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續(xù)只能是飲鴆止渴。因此必須對營銷渠道進(jìn)行整合，減少因各種管理因素而導(dǎo)致的經(jīng)營危機(jī)；將原有渠道政策作適當(dāng)調(diào)整，規(guī)范經(jīng)營雙方的權(quán)利與義務(wù)；建立合理的營銷、企劃部門，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產(chǎn)生的市場波動。

　　痛定思痛，99年10月企業(yè)董事會徹底下定決心打破這種復(fù)雜而混亂的局面，首先從規(guī)范經(jīng)銷商做起。企業(yè)專門聘請了一家優(yōu)秀的顧問咨詢公司，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行營銷規(guī)范化管理，將形象宣傳、產(chǎn)品促銷等市場工作的也交由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，并為品牌長期健康發(fā)展制訂了2年期品牌推廣方案。企業(yè)的營銷部設(shè)立外事部門，在產(chǎn)品銷售主要省區(qū)直接設(shè)立辦事處：協(xié)調(diào)處理地區(qū)內(nèi)產(chǎn)品銷售事宜、加強(qiáng)與經(jīng)銷商的信息溝通。并在區(qū)域內(nèi)的顯著地段設(shè)立直營旗艦店。地區(qū)內(nèi)原各經(jīng)銷商的管理交由各區(qū)域主管負(fù)責(zé)，采用信用抵押金制度規(guī)范經(jīng)銷商的行為，并定期同區(qū)域主管交換意見，由企業(yè)統(tǒng)一在銷售地進(jìn)行產(chǎn)品促銷、廣告宣傳、客戶直投等營銷措施。部分消費(fèi)群集中的銷售網(wǎng)點(diǎn)由企業(yè)出資30%，按照中心旗艦店的賣場風(fēng)格進(jìn)行重新裝修，在品牌形象上保持整體劃一。組織各專賣店及銷售網(wǎng)站的營銷人員集中培訓(xùn)，保證銷售行為的專業(yè)性。

　　經(jīng)銷政策及營銷措施的改變，在短時間內(nèi)也使企業(yè)感受了嚴(yán)酷的考驗(yàn)。改變之初的1個月內(nèi)，產(chǎn)品發(fā)貨率不及往日的40%，各地經(jīng)銷商習(xí)慣了平日作威作福的日子，現(xiàn)在要求他們嚴(yán)格按經(jīng)銷商守則辦事，當(dāng)然會用各種方式來抵制企業(yè)的行為。部分經(jīng)銷商停止從企業(yè)拿貨，或是克扣賬款，甚至揚(yáng)言轉(zhuǎn)做競爭對手的品牌。但是企業(yè)并沒有被這種形式嚇倒，依然按照既定計劃執(zhí)行。并加大了的宣傳力度，推出了全新的品牌形象，聘請國外設(shè)計師研發(fā)了新的服裝款式，在部分營銷混亂地區(qū)開始新一輪的經(jīng)銷商征集。一系列的營銷舉措，立刻將企業(yè)從劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢。半年后，原各地區(qū)的經(jīng)銷商除部分是由企業(yè)主動解約外，其它經(jīng)銷商都重新與企業(yè)簽訂了新的經(jīng)銷合同，依據(jù)新的管理辦法進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)營。到2000年底，產(chǎn)品銷量雖然只恢復(fù)到98年中期水平，雖不及變革前的85%，但財務(wù)回款率卻達(dá)到了月均88%，并通過專業(yè)機(jī)構(gòu)制訂的產(chǎn)品宣傳計劃和營銷手段，使單件產(chǎn)品的利潤率提高了37%，銷售網(wǎng)點(diǎn)也增加了17%。

　　服裝企業(yè)與經(jīng)銷商雙方本是優(yōu)勢互補(bǔ)、攜手共進(jìn)；但也正是各有所長，才會各有所倚，形成營銷渠道的畸形發(fā)展。其中的惡因早就在經(jīng)營初期就已經(jīng)潛伏下來，隨著雙方規(guī)模的發(fā)展以及利益要求的逐步提高，惡果也必然會在適當(dāng)?shù)臅r候顯現(xiàn)。所以，當(dāng)渠道產(chǎn)生變形的時候就要及時進(jìn)行變革，雖然會有短時期的陣痛，但為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展計，宜早不宜遲！

　　經(jīng)過一系列的變革之后，現(xiàn)在A企業(yè)的老總終于笑容滿面了，他自己也說，在變革之時又像回到了企業(yè)創(chuàng)辦初期。整日焦躁不安，最怕的就是看銷售報表和接電話。因?yàn)殇N售報表每天都顯示著下降，而電話里也經(jīng)常是老朋友的抱怨和經(jīng)銷商要求退出的威脅。當(dāng)3年后再回過頭來看看當(dāng)初的選擇，他無不感慨的回答“如果當(dāng)初還只是圖一時之快、圖一時之利，那么今天我也就不會再坐這里，也就不會再有這個企業(yè)了。雖然我們在市場進(jìn)入初期過于盲目、過于樂觀，但我們的變革是及時的、正確的。所以說，有了問題并不可怕，可怕的是不去解決、害怕解決，也正因此，我們?nèi)プ隽硕页晒α恕ＯＭ覀兂赃@一塹能讓其它的服裝企業(yè)長一智，也算是我們對這個行業(yè)的一點(diǎn)貢獻(xiàn)了！” 

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