這是一個(gè)充滿誘惑的領(lǐng)域

　　但幾經(jīng)風(fēng)雨，幾番春秋

　　作者已有了更為實(shí)在的體感

　　如何化解矛盾，

　　走向真正意義上的雙贏

　　再次探索，已多了幾分把握營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò).

　　不少營(yíng)銷理論家已經(jīng)通過各種方式，將建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與“捕魚”之間的關(guān)系闡述得無比簡(jiǎn)單明了，并且注解得十分美麗動(dòng)人。

　　但作為一個(gè)在營(yíng)銷通道上走了十幾年，在編織營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的具體實(shí)踐中穿過針引過線，并且也在“網(wǎng)”中漫游過的營(yíng)銷人，筆者更多的是對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中屬于“黃燈”一類的警示，有著一些比較實(shí)在的體會(huì)。

　　就像營(yíng)銷沒有公式一樣，編織營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)也沒有公式。越來越多的中國(guó)企業(yè)(無論內(nèi)資還是外資)、經(jīng)銷商開始領(lǐng)悟到營(yíng)銷的真正內(nèi)涵了，在打破了傳統(tǒng)的一級(jí)批、二級(jí)批、三級(jí)批再到終端零售的銷售通路模式后，眾多的大企業(yè)、大公司將銷售渠道直插到了終端零售，將此中間的差價(jià)全部用在自身營(yíng)建的、屬于自己的網(wǎng)點(diǎn)上。這中間最典型和最成功的，當(dāng)數(shù)昔日的“三株”公司。他們從總公司出發(fā)，到各省市自治區(qū)設(shè)分公司，然后以此輻射到下線的各地（市）、縣（市）的二級(jí)分公司，再下線到各個(gè)辦事處，最后到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、街道的工作站，浩浩蕩蕩，密密麻麻，絕對(duì)是一網(wǎng)打盡。憑著這個(gè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，“三株”公司曾經(jīng)創(chuàng)造了年銷售額80多個(gè)億的銷售奇跡。而這個(gè)奇跡之所以沒能延續(xù)下去，很重要的一個(gè)原因便是對(duì)網(wǎng)絡(luò)管理的失控。之后，許多公司在學(xué)習(xí)“三株”公司營(yíng)造全國(guó)性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也注意回避像“三株”公司網(wǎng)絡(luò)管理中的一些不足與缺陷。但遺憾的是，再也沒有一家公司在營(yíng)建屬于自己企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上能與“三株”相媲美，更不用說超越“三株”了。我以為這是“三株”公司留給我們的一筆不可多得的財(cái)富。

　　當(dāng)然，“三株”公司所創(chuàng)造的奇跡不會(huì)簡(jiǎn)單地再現(xiàn)。但是，營(yíng)銷依然要做，網(wǎng)絡(luò)依然要建。許許多多的新企業(yè)還是依靠著自身的力量營(yíng)造自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。有實(shí)力的在各個(gè)省會(huì)城市開設(shè)分公司，一方面直接與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商建立合作伙伴關(guān)系，利用經(jīng)銷商已經(jīng)建成的各種類型的下線渠道到達(dá)終端銷售點(diǎn)；另一方面展開直營(yíng)，直接進(jìn)入終端。由于市場(chǎng)外各種各樣的非理性因素的制約，更受限于某些不成文的游戲規(guī)則，廠家一般只與當(dāng)?shù)貐^(qū)域內(nèi)一家合作伙伴建立關(guān)系，而且一般是一年一簽約。合作得好，來年再簽；否則，離婚另“取”一家。有實(shí)力的廠家大公司，會(huì)派市場(chǎng)代表長(zhǎng)期駐扎，幫助指導(dǎo)經(jīng)銷商開發(fā)市場(chǎng)，服務(wù)終端。市場(chǎng)操作較為規(guī)范、有一定實(shí)力、產(chǎn)品有一定市場(chǎng)接受度的企業(yè)，都會(huì)給予經(jīng)銷商一定的資信額度，經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)逐步減少。而那些缺少實(shí)力的廠家公司，既不可能派市場(chǎng)代表常駐，也不可能給予授信額度，惟一的做法就是款到發(fā)貨，而且必須是全額到款。只要給錢就是經(jīng)銷商。其產(chǎn)品既無知名度，也無廣告投入。這樣的廠家公司一般只能與一些實(shí)力一般的經(jīng)銷商合作，除非有特殊關(guān)系。由此，一個(gè)突出的問題便擺在我們面前，有實(shí)力的大公司，可以尋找到有實(shí)力的、下線網(wǎng)絡(luò)十分豐富的區(qū)域經(jīng)銷商，并將其轉(zhuǎn)化為自己的各級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。而對(duì)于一些實(shí)力較弱、品牌無知名度或只是在當(dāng)?shù)赜行┲鹊拇笈行∑髽I(yè)來說，要擴(kuò)大營(yíng)銷區(qū)域，取得更好的業(yè)績(jī)，其難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大公司。因而中小企業(yè)特別需要有一張營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并且通過這張網(wǎng)絡(luò)能將他們手中也許很不錯(cuò)的甚至是超過那些大公司的同類產(chǎn)品，銷往全國(guó)各地。然而，這些愿意上網(wǎng)的企業(yè)基本上都缺少推廣費(fèi)，即便有，一般也只占銷售額(供貨價(jià))的10%左右，個(gè)別的能達(dá)到20%左右，但有一個(gè)前提，即全額付款后倒扣，也就是我們通常所說的羊毛出在羊身上。而在廣告盛行、消費(fèi)者不太理智的情況下，要全面拓展一個(gè)市場(chǎng)是相當(dāng)困難的，眾多的大經(jīng)銷商往往會(huì)因此而謝絕他們。即便有一些愿意試銷，也不愿全額付款，有些甚至連無償代銷都不愿接手。而一些實(shí)力一般的經(jīng)銷商，雖然很看好產(chǎn)品，愿與廠家、品牌一起成長(zhǎng)而接手營(yíng)銷，但滿腔熱情又往往會(huì)因產(chǎn)品缺少推廣支持而舉步維艱，最終喪失信心。這也是一大批中小型經(jīng)銷商寧肯做一些大公司大品牌的分銷商，也不愿做一些無品牌知名度，又缺少?gòu)V告支持的中小型企業(yè)的一級(jí)經(jīng)銷商的根本所在。這是目前中國(guó)市場(chǎng)中的一個(gè)十分突出的問題。認(rèn)識(shí)不到這種問題的嚴(yán)重性，空談營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是不現(xiàn)實(shí)的。

　　另外，一大批中小型企業(yè)愿意將產(chǎn)品交給營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全權(quán)運(yùn)作，以此來增大銷售量，提升自己的業(yè)績(jī)，寧肯犧牲一些利潤(rùn)，也要將全額貨款拿到手。因?yàn)樗麄兦宄刂?，由于法制不健全，信用可靠性差，一旦貨物出手，要錢的日子是非常難受的，也多是遙遙無期的。但反過來，大批愿意加盟企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、實(shí)力又較小的經(jīng)銷商，期望通過這種加盟行動(dòng)來獲取一些熱門的、暢銷的產(chǎn)品，即便不是大品牌，只要不讓他們?nèi)~付款，銷不出可全額退貨，也是愿意拿來試一試的。筆者在組建營(yíng)銷集團(tuán)公司時(shí)，愿意加盟的中小型經(jīng)銷商幾乎家家如此。這是無可指責(zé)的，也是天經(jīng)地義的。因?yàn)橐坏┤~付款買斷，在自己區(qū)域內(nèi)因消費(fèi)者不接受而積壓的話，是一件極痛苦的事。一些實(shí)力不濟(jì)的經(jīng)銷商，極有可能會(huì)因此倒閉。這真是一對(duì)無法解決的尖銳矛盾，至少在目前情況下如此。

　　筆者在十?dāng)?shù)年的營(yíng)銷生涯中，既擔(dān)任過大公司大品牌的廠家角色，也擔(dān)任過實(shí)力強(qiáng)勁的大型營(yíng)銷公司經(jīng)銷商的角色，因此我深深地了解廠家需要什么樣的經(jīng)銷商，也深深地了解經(jīng)銷商愿與什么樣的廠家合作。所以，當(dāng)我在實(shí)踐營(yíng)銷集團(tuán)公司角色時(shí)，始終希望能雙方兼顧。但事實(shí)告訴我，這樣做很難很難。因此，任何一種脫離雙方利益的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系都是不可靠的，因而也是一種看起來很美的誘惑。

　　另外，大量的經(jīng)銷商還有一個(gè)很重要的期望，那便是通過加盟營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，花錢接受產(chǎn)品在本區(qū)域營(yíng)銷的同時(shí)，希望接受網(wǎng)絡(luò)公司在營(yíng)銷策劃、營(yíng)銷推廣和營(yíng)銷管理上的指導(dǎo)幫助，這一點(diǎn)我在實(shí)踐營(yíng)銷集團(tuán)公司時(shí)也是這樣做的。但實(shí)踐的結(jié)果告訴我，這要比做任何一家公司多付出幾十倍的心血。舉一個(gè)例子，當(dāng)我們接受一種保健食品后，參加實(shí)踐的公司都看好此產(chǎn)品，都愿意接受營(yíng)銷。然而，當(dāng)我們?nèi)ν度霠I(yíng)銷方案策劃時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，由于各地區(qū)消費(fèi)時(shí)態(tài)的差異，各地區(qū)管理部門在認(rèn)識(shí)與實(shí)施具體市場(chǎng)管理方法上存在著很大的差異，為此我們必須在不同的地區(qū)分別策劃出不同的營(yíng)銷及推廣方案。但28家經(jīng)銷商分屬于十幾個(gè)省市，一個(gè)地區(qū)一個(gè)地區(qū)地策劃下來，時(shí)間允許嗎？若以一種方案通用，肯定會(huì)遭遇“紅燈”。無奈，最終只好放棄。因?yàn)槲覀儧]那么多的時(shí)間，也沒有那么多的策劃人和資金去深入每一個(gè)主要地區(qū)去做基本的市場(chǎng)調(diào)查。我們也遇到過許多營(yíng)銷區(qū)域沒有選定、營(yíng)銷方案卻已經(jīng)策劃出來的廠家上門洽談，但對(duì)這類如人民幣一樣全國(guó)通用的營(yíng)銷方案，我們是一概謝絕的。因?yàn)槲也恢肋@些方案是憑什么策劃出來的。如一家葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)在提供給我們的上海市場(chǎng)營(yíng)銷方案中，要求我們?cè)谝粋€(gè)月內(nèi)必須占領(lǐng)南京路、淮海路。我真不知道策劃這個(gè)營(yíng)銷方案的人到底來過上海沒有，因?yàn)?5%以上的上海人是根本不會(huì)到南京路淮海路去買酒的。所以，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)公司要真正做到為每一個(gè)入網(wǎng)產(chǎn)品都策劃出一個(gè)切合區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際的營(yíng)銷方案，純屬一廂情愿；而如果僅憑一個(gè)營(yíng)銷方案就在各地區(qū)拓展，那倒霉的只有是花了錢買下產(chǎn)品的經(jīng)銷商。所以，就目前中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀來看，建立真正意義上的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，讓所有加盟的經(jīng)銷商都享受到網(wǎng)絡(luò)帶來的營(yíng)銷快樂，并獲得豐收，顯然還有很長(zhǎng)一段路要走。眼下任何一種意義上的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，都是一種看起來很美的誘惑。這其中，對(duì)廠家是利大于弊，而對(duì)那些必須用全額貨款買斷產(chǎn)品又得不到真正意義上支持、扶植的一大批經(jīng)銷商來說，無疑是弊大于利。

　　那么，到底有沒有一個(gè)真正符合目前中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀，符合廣大中小型企業(yè)和廣大的中小型經(jīng)銷商彼此切身利益的雙贏做法呢？我想應(yīng)該是有的。通過一年多的營(yíng)銷集團(tuán)公司的實(shí)踐，我獲得的最大的收獲便是找到了這么一套市場(chǎng)營(yíng)銷新方式，這就是我目前正在精心籌備的“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合體”。簡(jiǎn)單地說，這種操作方式其一是對(duì)針對(duì)局部的，是區(qū)域性的，如華東地區(qū)、西南地區(qū)等；其二是行業(yè)性的；其三是生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合出面共建的，而非哪一家企業(yè)或哪一家網(wǎng)絡(luò)公司獨(dú)有。其宗旨是注重廠商雙方的互補(bǔ)性、有效性，而不是將風(fēng)險(xiǎn)全部讓經(jīng)銷商承擔(dān)。目前首選運(yùn)作區(qū)域?yàn)槿A東地區(qū)。因?yàn)檫@里消費(fèi)成熟，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)繁榮，而且有著良好的、強(qiáng)大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。為吸取上次營(yíng)銷集團(tuán)公司準(zhǔn)備不充分、為趕時(shí)間而匆匆上馬的教訓(xùn)，這一次我將做好充分準(zhǔn)備，嚴(yán)格選擇合作伙伴?，F(xiàn)已經(jīng)選定了一家啤酒企業(yè)、一家葡萄酒企業(yè)、一家保健酒企業(yè)。目前還需選擇一家白酒企業(yè)、一家飲料企業(yè)、一家黃酒企業(yè)和一家調(diào)味料生產(chǎn)企業(yè)。要求條件不高：中等實(shí)力，民營(yíng)體制；品牌有無知名度無關(guān)緊要，關(guān)鍵在于老板的思維與觀念，有沒有從頭開始、從小做到大的決心。由于現(xiàn)在還屬籌備階段，故具體的運(yùn)作方法暫不介紹。但作為探索，我將一直走下去。

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，看起來的確很美。

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