決策是一種權力，任何人都希望得到這種權力。

正是因為它是一種權力，企業(yè)老板才死死抓住不放。也正是因為企業(yè)老板死死抓住，把下屬員工排斥在決策過程之外，使下屬員工都成了對企業(yè)組織運行隔岸觀火的路人。

要保證企業(yè)具有決策競爭力，也就必須把這種決策權力分散給每一個員工。與權力相對應的還有責任，所以，把決策權力分散給員工，并不是一種施舍，而是通過把下屬員工引入決策制定過程，使之無法再把自己置之度外。參與了決策的制定，也就必須對決策的實施效果承擔責任。

這在把決策權力分散給員工的同時，也把責任分攤給員工了。讓每一個員工都為決策的制定和貫徹承擔責任，決策的失誤也就容易避免了，決策的質量也就容易提升了。在此最關鍵的是，在企業(yè)組織內部形成一套完整的游戲規(guī)則，構成一種強健的機制，把每一個員工拉入到決策制定過程之中來。

這也就是保證員工人人參與決策，人人擁有決策的權力，人人努力保證決策的質量，人人對決策的貫徹效果負責。達到了這一目的，企業(yè)也就自然而然有了決策競爭力。

所以，在任何一個成規(guī)模的企業(yè)，要保證決策不失誤，僅僅有老板一個人的聰明才智，是遠遠不夠的。必須把決策權力和決策責任分攤到每一個員工。千斤重擔大家挑，千斤重擔也就變得不再重得壓死人了。

一個企業(yè)的輝煌，要靠團隊的力量，要靠團隊的智慧來創(chuàng)造。這個道理即使在美國這個個人英雄主義價值觀念盛行的國度，也得到了廣泛的認同。美國通用電器公司100多年來，一直邁步在輝煌的大道上，從沒有陷入過嚴重的困境與危機。其原因就是因為他們重視團隊智慧和團隊力量的發(fā)揮。

美國達夫·尤奇、史蒂夫克爾羅恩·阿什肯納斯兩人合寫的有一本書，原文名稱叫《GE work-out》，中文被翻譯為《通用電氣“群策群力”》。這個翻譯抓住了要領。這本書對如何發(fā)揮團隊的力量和團隊的智慧，在通用電器公司發(fā)展中的作用，以及如何發(fā)揮團隊的力量和團隊的智慧，作了全面的分析。

盡管“群策群力”這個概念是韋爾奇執(zhí)掌通用電器之后提出來的，但這個思路并不是他的新發(fā)明，而是通用電器本來就有這樣一種傳統(tǒng)。韋爾奇的“群策群力”概念，僅僅是對這種傳統(tǒng)的一種發(fā)掘和光大。通用電氣公司保持了100多年發(fā)展不衰退的記錄，也直接與這種傳統(tǒng)相關。不僅如此，幾乎所有基業(yè)常青的企業(yè)都重視團隊力量和團隊智慧的發(fā)揮，通用汽車公司、家庭用品公司、西爾斯公司，等等，都是如此。

“群策群力”所強調的一個重點就是，在用好下屬員工一雙手的同時，用好下屬員工的大腦，把下屬員工的聰明才智，都直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的現實。這也就是把各級員工都引入到企業(yè)發(fā)展的決策過程之中來，讓每一個員工都站在企業(yè)組織整體的角度思考問題，進行判斷。甚至讓基層員工也通過輪值擔任管理崗位角色進行演練思考，讓下屬員工在學會從全局思考問題同時，把他們的聰明才智直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的好思路、好點子，以推動企業(yè)的發(fā)展。

在中國文化中，有與個人英雄主義和集體主義不相同的價值觀念，它重點強調的是彼此之間的關系。但這種關系在企業(yè)組織內部也就變成了團隊成員的相互關系。應該說這更具有發(fā)揮團隊力量和團隊智慧的社會文化基礎?？晌覀儑业囊恍┢髽I(yè)老板和高層主管們卻在企業(yè)組織運行的過程中，習慣于自己的個人英雄主義，否定下屬員工的價值，把下屬員工純粹當作個人英雄行為的附庸，排斥下屬員工對企業(yè)決策過程的參與。這往往不僅無以開發(fā)下屬員工的聰明才智，而且還會引起下屬員工的內心不滿。

中國文化的核心價值觀念是彼此之間的相互關系，用曾仕強教授的話講，是交互主義。它強調的是彼此彼此，你對我如何，我就對你如何。“你敬我一尺，我敬你一丈。”“你做得起初一，我就做得起初二。”

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