郭美美的出現(xiàn)異外地造成了紅十字會的信任危機，在消失了一個月后，今天她接受郎咸平的專訪，說王軍是干爹，跑車是他用私人的錢送的，當“紅會商業(yè)總經理”是一句餐桌上的玩笑話。不知道大家信不信，反正我信了。

因為這些根本不是重點。

重點是為什么一個小女孩的一句“玩笑”話幾乎造成紅會的崩潰，就好像復雜系統(tǒng)中的蝴蝶效應，輕輕的一振翅竟成了大風暴。這個系統(tǒng)出了什么問題？

當網民一片嘩然時，有的網民說氣話，說再也不捐任何錢了，或說以后只直接捐給受助者。有的嘻笑怒罵，大談“九零后進入包養(yǎng)市場”、“九零后進入奢侈品的浮華世界”，甚至搞笑說“以后有錢男人包二奶，不能只看奶，還要看二不二。”

認真反思此一事件的，多半直指紅十字會的腐敗。其實在不管公營私營，不管那行那業(yè)，腐敗多發(fā)的今天，一個具有壟斷特權的單位會有腐敗問題，實在不足為奇，只是真的爆發(fā)出來，大家還是感情上難以接受。還有就是檢討紅十字會怎么能和商業(yè)走在一塊。其實社會性企業(yè)就是公益項目與市場、管理、商業(yè)掛鉤的結果，全世界都在推動，有何不可？

有人說，財務公開才是重點，多少說到點子上了，但這只治標不治本，當紅十字會公布它的三公消費時，網上又是一片不相信。

更有人說，都是政府讓少數GONGO壟斷公益捐款的權力造成今日的信任危機，這算說到了治理機制的本，但為什么這個錯誤的治理機制會帶來不可避免的惡果呢？

簡單的說，就是慈善事業(yè)只適合自組織的治理模式，可以輔之以層級及市場，而我國的體制卻是以層級治理為主，一旦輔之以自組織與市場，反而產生一個怪胎。

為什么慈善事業(yè)要以自組織治理為本，簡單地說，慈善事業(yè)服務弱勢人群，他們沒權、沒錢、沒影響力，所以無法組成一個有效監(jiān)督產品質量的市場，而慈善組織的“產品”又具有重覆交易、少數交易、以及高專屬性的特質，所以不合適市場治理。

另一方面，這些產品主要是情感性的，如幸福、信任、滿足，又是合作性的，必須供給者與需求者一起努力才能取得，產品需要大量溝通，甚至是一對一專屬的服務，信息量巨大，極易有信息不對稱及信息障礙，所以這類產品最需要供需雙方的人際信任，績效較難用量化的統(tǒng)計取得。層級管理以量化指標，標準化績效加以管理，加上官僚體制中大家看上不看下的特質，所以很難提供這類需要高度人際信任的“產品”。

今天我們慈善事業(yè)錯用了層級制為主的治理模式，其結果就是：

一、人不對

慈善事業(yè)項目最重要的是，員工對服務對向有感情，有同情心同理心，對某些公益事情具有熱情，而層級制里的官僚卻是照章辦事的能手，而且看上不看下，對下面的人很難花大量時間建立信任，所以不合適作慈善工作。

二、組織架構不對

自組織治理的組織結構是網絡式的，以各式各樣各有使命，各抒理念的NGO為主體，它們或直接訴求捐贈者，或向各個基金會申請項目，相互間結成縱向、橫向的社會網，他們的理念與聲譽在這個圈子中傳播，大家知根知底，易于判斷誰好誰壞。而層級制的則是一個由上向下控管的官僚體制，大家照章辦事，易于守舊欠缺創(chuàng)新性，為了拓展更多的服務事項，往往輔以網絡制，引入獨立的合作伙伴，但紅十字會的特殊地位卻使得很多人貪圖它的聲譽與壟斷權，結果產生一些怪胎。比如這次出事的中紅博愛法定代表翁濤就說：

“現(xiàn)在評價紅十字是不是資源，多大程度上體現(xiàn)資源性，我還沒法說。作為一個資源，要有資源價值，要體現(xiàn)在你有沒有盈利。”

這清清楚楚表達了，紅十字是可以用來營利的聲譽資源。

三、組織理念與文化不對

NGO賴以生存的基礎就是它的理念訴求，以及長期踐行它的理念所得到的聲譽，所以每一個NGO都會有其獨特的文化，而其理念更是每個志愿者最重要的工作動機。這個圈子是建基于理念相合的關系網上。

但這種理念在一個官本位的官僚組織中是不存在的，其合作伙伴更是居心各異，比如翁濤還說：

“我會把這個項目的來龍去脈寫個方案放在博客上，讓大家評價在這樣的項目中，紅十字會能帶來多大的效應。如果有人愿意收購的話，我們七折就賣，這是一個燙手山芋。”

這完全是一派商人口吻。所以讓人質疑的是，紅會怎么會找到這樣動機的合作伙伴？

四、評價體系不對

公益產品要評價的是幸福、信任、可持續(xù)性，這很難用短期的評鑒報表去打考績，所以層級制往往用其他的考績方式比如募款數，受益人數代替，當真正的效果評估不清時，上有政策下有對策，下面就會以知名度、曝光率“忽悠”上級，結果是公關取代公益。在汶川地震中，我就觀察到有的企業(yè)下來救災，根本由公關人員主導，結果可想而知，下面員工根本不在乎災民是否受益，只需造假、表演，找媒體報導就能過關。

相反的，以臺灣“社區(qū)一家”從事的社區(qū)營造補助為例，補助款給了出去，就不再過問。這看似松散的“評鑒”方式，其實很有道理，他們有一群在社區(qū)營造圈子內最好的專家作顧問，對這個圈子知根知底，大家口碑好壞一問便知。而基金會與這些專家理念相合，所以也很信任這些專家。我曾問過基金會捐贈者為什么這樣“評鑒”，他說“我們要得到的成果是社區(qū)中的人相互信任，才能相互扶持，所以我們必須先信任他們”。

大多數的基金會發(fā)補助采項目制，會結合這種“口碑”評鑒與正式評鑒，但一定也只問成果不問流程，而且成果的考核需要長期追綜，實地調查。這和層級制重視流程控管大不相同。

五、錯誤的服務手段

錯誤的人、組織架構、動機與評鑒會導致錯誤的服務手段。比如江西贛州和多個縣市和紅十字會合作收駕駛培訓人員的救護培訓費，光贛州己收五百多萬。推廣駕駛安全的技術與觀念當然好，需要經費也應該募款，但最后和地方政府合作，變成行政攤派，或是“不樂之捐”，豈不怪哉！

錯誤的治理模式與治理思維造就了我國慈善事業(yè)的空前信任危機，這不是改革一群人或改革一個會就能解決的，必須改革治理機制。七月四日起，民間組織，尤其是慈善性NGO，可以自由登記不再需要“掛靠”單位，這是改革的重要一步，正確的一步。

作者 羅家德
清華大學社會學系教授.主要授課組織理論,對管理學本土化深感興趣,感嘆管理教育少了人文的關懷,愿意通過這個探討管理和文化等問題,并求教于廣大網友.

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