從任正非的交班模式看中國民企治理意識



任正非要擠掉老臣孫亞芳交權(quán)給兒子的消息一經(jīng)傳出，在中國企業(yè)界引起了軒然大波。雖然后經(jīng)華為官方的所謂“辟謠”，可是隨后捅出更多的幕后新聞還是給公眾造成“欲蓋彌彰”的印象。華為這個曾經(jīng)讓無數(shù)國人引為自豪的民族企業(yè)一夜間變得灰暗。我們中國人怎么了？前陣朝鮮人再次上演“子承父業(yè)”的鬧劇，難道我們非得跟上這波不可？
華為從創(chuàng)立之初就一直與眾不同。幾乎所有中國企業(yè)都是“貿(mào)工技”，唯有它“技工貿(mào)”；幾乎沒有企業(yè)敢于大筆投入研發(fā)，它卻一直以銷售額10%的強度投入；幾乎所有同期做大的企業(yè)都上市了，它就偏偏不上市；幾乎所有同量級企業(yè)老板都拋頭露面了，唯有任正非幾十年堅持低調(diào)，絕不“觸媒”；這次似乎又爭了個“第一”——第一個敢于公開交班給兒子的著名企業(yè)。孫亞芳真走假走并不是焦點，要把兒子抬出來看來絕非戲言。而且這次的舉動也非老任突發(fā)奇想，其實早有醞釀，且曾經(jīng)向他的最高管理機構(gòu)EMC 提出過被否掉了。此次再次提出看來也不是沒有原因的，至少國美黃光裕的故事給了老任很大的刺激，迫使他痛下決心，一定要在他比較清醒時把這個大事定下來。
縱觀全球企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的演變歷史，似乎無一例外地是從家族治理結(jié)構(gòu)向經(jīng)理人治理結(jié)構(gòu)或者公眾公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。從美國管理學(xué)家伊查克•艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論，到無數(shù)中外企業(yè)的發(fā)展實踐來看都符合上述規(guī)律。如果此次華為“子承父業(yè)”成為事實，那又是開了中外企業(yè)界的一個先河。最讓人震驚的是：在以任正非為首的華為EMC成員發(fā)表“自律宣誓”時，言辭鑿鑿、擲地有聲。任正非的誓詞是：“只有無私才會公平、公正，才能團結(jié)好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。”可是事實是：華為集團的全部后勤工作，包括飯?zhí)?、公關(guān)、文秘、甚至軟件外包等工作，均由主要外包“商慧通公司”一手操辦，該公司由任正非的弟弟任樹錄負責(zé)，后交給任平，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了幾萬人之眾。任樹錄、任平之外，任正非至少還有一個女兒、兩個妹妹、若干嫡親都在華為公司擔(dān)任要職。這個玩笑開個似乎太大了一點。
在世界公司發(fā)展史上，曾經(jīng)有兩個著名案例值得研究：一是王安電腦公司案例，一是IBM公司案例。王安1976 年與瑞士的計算機同人公司合作，合資創(chuàng)辦了一家企業(yè)，這就是大名鼎鼎的王安公司的前身。80 年代，王安公司曾經(jīng)輝煌一時，做到了當(dāng)時IT業(yè)的老二位置。1986 年1 月，王安任命36 歲的兒子王列為公司的總裁，但公司董事們則認為，應(yīng)避免讓王列這樣缺乏經(jīng)驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業(yè)中生存的公司。王安說：“他是我的兒子，他能夠勝任。”但公司的主要員工仍然與王列發(fā)生了激烈的沖突。在王列任總裁四年前（1982年），王安實驗室的三大巨頭之一考布勞就與王列發(fā)生了激烈的沖突，并辭職離開。1984 年、1985 年，另兩位主要元老斯加爾、考爾科也離開了王安實驗室。王列上任后，一年之中公司虧損了4.24 億美元，并使公司的股票三年中下跌了90％。1989年8 月，王安在馬薩諸塞州林肯市的家中向董事們宣布，撤換他的兒子王列的公司董事長職務(wù)。但是，這沒有挽救王安公司，1992 年，王安公司宣布破產(chǎn)。
與王安公司的墜落形成鮮明的對比是他們的老對手IBM 的繼續(xù)上升。IBM 的締造者老沃森（TomasJ.WatsonSr.）從未想過接班人的問題，在他的大腦中，他的大兒子小沃森是理所當(dāng)然的、也是惟一的候選人。正當(dāng)他們父子倆交接班的時刻，IBM 開始向電子工業(yè)轉(zhuǎn)行；同樣，在這個時點，IBM正經(jīng)歷戰(zhàn)后高速發(fā)展階段，五年內(nèi)銷售額翻了2.5倍。父子交接班后，IBM在小沃森手里成功轉(zhuǎn)入電子計算機行業(yè)，在老沃森去世后的15 年中，企業(yè)規(guī)模翻了十多倍，1973 年，公司規(guī)模就超過了100 億美金，達到110 億，‘為股東們創(chuàng)造了前所未有的財富’，1999 年，小沃森本人被《財富》雜志評為20 世紀最偉大的商人之一。”可是IBM接下來的變化開始讓世人頭暈?zāi)垦Ａ?。小沃森并未傳位給他兒子，而是首次選擇了職業(yè)經(jīng)理人里爾森，里爾森傳給了克里弗蘭克，克里弗蘭克傳給了約翰歐佩爾，約翰歐佩爾傳給了艾克斯，艾克斯傳給了大名鼎鼎的郭士納。郭士納與他前任的最大不同是非IT 行業(yè)人士，正是他領(lǐng)導(dǎo)了IBM 歷史上最偉大的變革，使他接手時頻臨破產(chǎn)的老牌企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身，成功的從一個純硬件廠商轉(zhuǎn)為一個服務(wù)型的IT巨人，營業(yè)額破紀錄地達到了800億美金。郭士納退休后又把權(quán)柄交給了彭明盛，繼續(xù)將IBM 推向輝煌。就這樣，IBM 這個百年老店從一個純家族企業(yè)變成了一個純公眾公司。一個業(yè)界神話就是這樣續(xù)寫下來的，沒有人會因此否定老沃克家族的貢獻，也不會因為后續(xù)的輝煌而掩蓋了老創(chuàng)始人的功績。
麥肯錫的一項關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明：全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24 年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳到第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。歐美家族企業(yè)的最初幾代接班人，都身體力行從基層做起，例如IBM創(chuàng)始人老托馬斯·沃森的兒子小沃森，生性風(fēng)流，不愛學(xué)習(xí)，但二戰(zhàn)之后，小沃森加入IBM，從基層推銷員做起。1956 年老沃森正式將權(quán)力移交給小沃森。小威廉·克萊·福特是福特家族的第四代傳人。這個家族極為富有，每個人都需要會計公司來管理自己的錢。盡管如此，小福特在1979 年加入公司，從產(chǎn)品計劃分析員做起，又在美國和歐洲分公司制造、銷售、市場、開發(fā)和財務(wù)等多領(lǐng)域任職。從1999 年起開始擔(dān)任公司董事長。在日本，為防止嫡系子孫不孝導(dǎo)致家業(yè)衰敗，很多家族企業(yè)都收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子以繼承家業(yè)。豐田汽車第一任社長、松下電器創(chuàng)始人松下幸之助傳位的對象都是養(yǎng)子。香港中文大學(xué)對500家香港、臺灣、新加坡、日本上市家族企業(yè)的調(diào)查表明：58%企業(yè)會交班給家族成員，16%會交給家族外人員，26%會出售大部分股權(quán)。這種結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)決策質(zhì)量相對低下，往往使家族企業(yè)失去了更長久存活的可能性。
由此看來，企業(yè)是否由兒子接班也許不是問題的關(guān)鍵。真正的關(guān)鍵是能否交到能承擔(dān)大業(yè)的人手里。王安交給無能的兒子失敗了，老沃森交給出眾的小沃森成功了，而小沃森又交給了家族外成員，延續(xù)了IBM 的成功。這些事實還不足以說明問題嗎？擺在任正非面前的難題是顯而易見的：任平是王列還是小沃森？根據(jù)華為EMC 曾經(jīng)否決任平進入最高決策層，以及一些高層對任平的直接評價來看，他不是杰出人才應(yīng)該是占極大比例的。就在老任猶豫不決之時，國美的黃陳股權(quán)之爭給了他直接的刺激。解讀老任內(nèi)心活動應(yīng)該是這樣：寧可交給不怎么成器的兒子，也不能交給后續(xù)可能帶來無盡煩惱的“白眼狼”。就這樣，陳曉又在無意中做了一把惡人，給老任的艱難抉擇壓上了最后一根稻草。
可嘆的是，中國好不容易走出一個靠自主知識產(chǎn)權(quán)進入世界500 強的企業(yè)，竟然在接班人問題上出現(xiàn)了一個似乎已成定局的敗筆，不能不讓人扼腕惋惜。由此也看出，中國民企在治理結(jié)構(gòu)的演進方面沒有一絲的樂觀，我們不得不悲哀地指出：如果華為的接班人真是這樣結(jié)果的話，中國民企的發(fā)展史必然將倒退了若干年，給中國民企治理結(jié)構(gòu)的演進帶來的負面作用是不可估量的。作為此事件的主角——曾經(jīng)輝煌無限的華為公司今后的發(fā)展，也無疑蒙上了陰影。

漢哲管理咨詢集團合伙人 李方博士

作者郵箱：lf@han-consulting.com.cn

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