幾年前，互聯(lián)網(wǎng)正火的時(shí)候，各網(wǎng)絡(luò)公司之間互相挖人的風(fēng)氣挺濃。為了留住自己的骨干員工，一家網(wǎng)絡(luò)公司的管理者使出渾身解數(shù)，給自己的員工描繪公司燦爛的“愿景”：3年內(nèi)，我們就將成為中國出版行業(yè)最大的電子商務(wù)公司；按照網(wǎng)絡(luò)公司正常發(fā)展的速度，2年內(nèi)，公司的營業(yè)收入就會達(dá)到5000萬美元。這將對中國出版發(fā)行行業(yè)產(chǎn)生革命性的影響。能有幸參與這樣一項(xiàng)偉大的事業(yè)，該是多么令人驕傲的事??！



為了表明自己的信心和誠意，這家網(wǎng)絡(luò)公司隨即開始給自己的骨干員工辦理期權(quán)認(rèn)購協(xié)議，按照協(xié)議上的條款，如果這家網(wǎng)絡(luò)公司真的能夠在納斯達(dá)克上市的話，很多員工都能一夜致富。



可是，就在這個(gè)時(shí)候，這家公司一個(gè)關(guān)鍵部門的經(jīng)理卻要離開，到某家電視臺去承包一個(gè)欄目，自己創(chuàng)業(yè)去。他主動(dòng)放棄了快要到手的期權(quán)。同事對他說，我們公司有可能成為中國出版行業(yè)最大的電子商務(wù)公司，這是一項(xiàng)多么令人自豪的事情呀！這位經(jīng)理淡淡一笑說：“那是老板的事，關(guān)我什么事呀？”



如果這家網(wǎng)絡(luò)公司的老板聽到這句話，一定會非常失落，因?yàn)樗麨楣局贫ǖ?ldquo;愿景”，在這位員工的思想里沒有起到任何影響和作用。



在管理實(shí)踐中，這樣的案例比比皆是。在很多情況下，企業(yè)管理者確實(shí)為公司制定了科學(xué)穩(wěn)健而且切實(shí)可行的“愿景”。但在實(shí)際上，不是所有的員工都會被這個(gè)美妙的“愿景”所打動(dòng)；甚至在很多企業(yè)里，員工對公司“愿景”的認(rèn)知度可能很低。



管理者在制訂企業(yè)的“愿景”時(shí)，會盡量傾向于唱高調(diào)，而很少采取務(wù)實(shí)的風(fēng)格。除了創(chuàng)業(yè)元老會比較容易理解企業(yè)“愿景”的真實(shí)含義外，后來的員工往往更關(guān)心的是企業(yè)眼前的“實(shí)景”。



大型跨國公司有給員工每年加薪的慣例，并且為員工提供優(yōu)厚的福利，在此基礎(chǔ)上，再為企業(yè)描繪一個(gè)美好的“愿景”。相對而言，這樣的企業(yè)更有制度優(yōu)勢。



國內(nèi)企業(yè)往往會給員工制定很高的目標(biāo)，但在企業(yè)文化方面卻給員工留下一種“鐵打的營盤流水的兵”的印象。顯然，員工看到的企業(yè)“愿景”，都是從管理者的立場來考慮制定的。管理者有能力從一個(gè)長時(shí)間段來考慮企業(yè)的發(fā)展，而員工卻只能按短時(shí)間段來考慮自己的回報(bào)。這是由二者的社會經(jīng)濟(jì)地位決定的，與管理者和員工的職業(yè)道德和情操無關(guān)。

總之，企業(yè)“愿景”不是簡單的口號，不是虛幻的藍(lán)圖，必須把它變成讓員工可以感受到并且認(rèn)同的企業(yè)文化以及富有競爭力的激勵(lì)制度。

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