為了開發(fā)一個(gè)案例，上網(wǎng)搜了些海爾的資料，才知他們2011年的銷售額已高達(dá)1500多億了，更是以907.62億的品牌價(jià)值連續(xù)第17年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌排行榜的榜首。而登錄他們網(wǎng)站后，看到他們擁有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的、數(shù)以萬(wàn)計(jì)的研發(fā)成果，以及高調(diào)付出的“海爾綠帆”公益事業(yè)，讓人頓生崇敬之意。低調(diào)的張瑞敏，是當(dāng)之無(wú)愧的中國(guó)企業(yè)管理教父！

海爾能在不到30年的時(shí)間里，能由一家瀕臨破產(chǎn)的大集體企業(yè)，發(fā)展為今日全球白色家電業(yè)的第一品牌，其核心競(jìng)爭(zhēng)力形成過，得益于①?gòu)埲鹈舻拿茟?zhàn)略②其能“創(chuàng)新”核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為了可衡量的實(shí)踐。

在過去的20多年里，中外的諸多組織領(lǐng)導(dǎo)者開始用一種宗教的熱誠(chéng)，用使命、愿景、價(jià)值觀等措辭來(lái)進(jìn)行演說，開始用這些詞匯來(lái)包裝自己的組織。但同時(shí)呢，大家對(duì)這些詞匯的定義都很不清晰，在海爾存在同樣問題，但這并不代表這些組織的目標(biāo)不清晰、沒有清晰的文化脈絡(luò)，只是大家沒有套用管理學(xué)術(shù)界八股樣的術(shù)語(yǔ)和表述方式而已。但八股，也有正向價(jià)值，那就是為溝通提供了一個(gè)符合大眾習(xí)慣的邏輯架構(gòu)。

使命，回答的是“一個(gè)企業(yè)組織為什么存在”的問題。
一個(gè)企業(yè)成就的大小，取決于最高領(lǐng)導(dǎo)者回答這個(gè)問題的格局。張瑞敏在回答這個(gè)問題時(shí)用了8個(gè)字“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，這8個(gè)字中，“報(bào)國(guó)”點(diǎn)明了海爾存在的終極目的，也即海爾的使命，“敬業(yè)”和“追求卓越”彰顯了海爾人為實(shí)現(xiàn)“報(bào)國(guó)”而應(yīng)具備的基本工作態(tài)度——職業(yè)價(jià)值觀。將“報(bào)國(guó)”視為使命，對(duì)當(dāng)下的人來(lái)說，會(huì)覺得很虛，但對(duì)成長(zhǎng)于紅色年代的老一輩企業(yè)家來(lái)說，這是很多人的最高理想。張瑞敏正是在這樣使命的感召下，在很多人借著改革的東風(fēng)，通過MBO在一夜之間將國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)為私有而成為資本家的時(shí)候，張瑞敏卻在海爾忙著通過導(dǎo)入OEC管理和實(shí)施流程再造來(lái)將組織的潛能挖掘到極致，致使海爾這樣一家集體所有制企業(yè)在2005年進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革時(shí)，卻引爆了國(guó)企改制中的社會(huì)公正話題。曾有人因海爾丟失增量改革機(jī)會(huì)而撰文大談言明張瑞敏的局限，還心有戚戚的替張瑞敏發(fā)出“天命不歸，前人田地后人收”的哀鳴，其實(shí)，這是燕雀不懂鴻鵠之志，張瑞敏若沒有把振興民族工業(yè)視作己任的大胸襟，就不一定能做出今天這樣的成績(jī)。

愿景，回答的是“我們將走向哪里？”的問題。
在現(xiàn)實(shí)中，人們常用“未來(lái)的方向”、“長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)”、“目的地”等詞匯替代“愿景”一詞，都是指組織經(jīng)營(yíng)者對(duì)組織前景和發(fā)展方向的一個(gè)高度概括的描述，是達(dá)成使命過程中的重要里程碑事件，是企業(yè)的一個(gè)夢(mèng)想，海爾人自上世紀(jì)80年代中期就點(diǎn)燃了一個(gè)夢(mèng)想——創(chuàng)造世界級(jí)品牌，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想，海爾的戰(zhàn)略管理經(jīng)過了“名牌戰(zhàn)略→多元化戰(zhàn)略→國(guó)際化戰(zhàn)略”三個(gè)階段，在每個(gè)階段都通過一系列的步驟，在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了指標(biāo)化的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。海爾的世界級(jí)品牌品牌打造過程，彰顯了衡量愿景有效性的3個(gè)最為重要的標(biāo)準(zhǔn)①清晰度。海爾用簡(jiǎn)單明的幾個(gè)字，為自己的所指的方向是非常清晰的，而不是模糊的和迂回的。②有雄心且能讓人興奮起來(lái)。海爾在面向公眾第一次說出自己夢(mèng)想的時(shí)候，中國(guó)還沒有一家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，那時(shí)在大多數(shù)人眼里，世界離自己的距離還有不可想象的遙遠(yuǎn)，這個(gè)夢(mèng)想無(wú)疑讓海爾的員工聽起來(lái)像一次充滿刺激的旅行，因要想到達(dá)目的地的話，整個(gè)組織必須冒著一定風(fēng)險(xiǎn)去進(jìn)行一系列的變革和創(chuàng)新，這是風(fēng)險(xiǎn)的，但旅行的目的地實(shí)在是值得人們付出努力的③能將愿景轉(zhuǎn)化為指標(biāo)化的戰(zhàn)略。愿景，在沒轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃之前，它對(duì)組織來(lái)說，沒有絲毫實(shí)際價(jià)值。英國(guó)石油董事會(huì)主席諾德.布朗曾這樣說到：“愿景，必須是實(shí)際性的。‘我有一個(gè)夢(mèng)’——是一個(gè)政治立場(chǎng)，它對(duì)商業(yè)來(lái)說太遙遠(yuǎn)和空洞。你需要表達(dá)出擴(kuò)展性的步驟來(lái)加強(qiáng)它的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)”。

價(jià)值觀，回答的是“指導(dǎo)我們行動(dòng)的信念是什么？”
有效的價(jià)值觀，應(yīng)該支持愿景，并建立在關(guān)鍵成功因素之上，同時(shí)也應(yīng)該能轉(zhuǎn)化成可衡量的實(shí)踐，從而達(dá)到協(xié)助組織構(gòu)建起核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

海爾的核心價(jià)值觀是“創(chuàng)新”，其包含了3個(gè)方面的內(nèi)涵①市場(chǎng)創(chuàng)新②技術(shù)創(chuàng)新③管理創(chuàng)新。海爾，進(jìn)行市場(chǎng)創(chuàng)新是價(jià)值主張是“以用戶的難題作為產(chǎn)品研發(fā)的課題”；可衡量的實(shí)踐是：深入了解客戶的需求、給客戶意外驚喜、追求個(gè)性化市場(chǎng)；幫海爾構(gòu)建起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品產(chǎn)生饑餓感。

海爾，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的價(jià)值主張是“創(chuàng)新目標(biāo)國(guó)際化，創(chuàng)新課題市場(chǎng)化，創(chuàng)新成果市場(chǎng)化”；可衡量的實(shí)踐是：將科研人員的待遇與市場(chǎng)效果掛鉤（人單合一）、將科研開發(fā)課題與用戶難題相結(jié)合、將科技人員的職責(zé)與成果的延伸開發(fā)相結(jié)合、每年提取4%的銷售額作為科研經(jīng)費(fèi)；幫海爾形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是：數(shù)以萬(wàn)計(jì)的專利技術(shù)，諸多產(chǎn)品在市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，高能力研發(fā)團(tuán)隊(duì)的養(yǎng)成，擁有了基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化“三位一體”產(chǎn)業(yè)孵化基地，成立了中國(guó)唯一一家“數(shù)字化家電重點(diǎn)驗(yàn)室”。

從海爾的成功我們可以看出，有效的價(jià)值觀管理，的確能幫組織構(gòu)建起持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。哪些玩弄價(jià)值觀、未能將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可衡量的實(shí)踐和目標(biāo)的組織，價(jià)值觀對(duì)他們來(lái)說，只是招聘人員時(shí)用來(lái)吸引人的話術(shù)，及年度報(bào)告中虛、假、空的素材。

另外，若想實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀到可衡量實(shí)踐的有效轉(zhuǎn)化，首先，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演好“布道者”角色，其次，要酌情對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)管控模式進(jìn)行變革，以使價(jià)值觀能植入到組織體系中。

領(lǐng)導(dǎo)者，是組織價(jià)值觀的化身。他除了需要率先示范他倡導(dǎo)的價(jià)值觀外，還應(yīng)在每次講話、每次會(huì)議、每件需要優(yōu)先考慮的事、每個(gè)決策和每個(gè)政策中體現(xiàn)價(jià)值觀，直到，把管理團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練成他的忠實(shí)信徒。張瑞敏在1985年掄起的那一錘，體現(xiàn)的是他對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”這一價(jià)值觀的忠誠(chéng)，他率先示范了這一價(jià)值觀，并用一種特殊的情感性溝通方式，來(lái)就價(jià)值觀在組織內(nèi)進(jìn)行了高效溝通。而其將價(jià)值觀轉(zhuǎn)為實(shí)踐的理論模型，是張瑞敏提出的企業(yè)斜坡球體發(fā)展理論。張瑞敏的SBU、人單合一等管理思想的產(chǎn)生，是用該理論對(duì)內(nèi)外環(huán)境分析的結(jié)果，而將管理思想轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的，是其OEC控制體系。

我們知道企業(yè)組織管理升級(jí)的路徑是：能人管理→制度管理→文化管理。那么，衡量一個(gè)組織是否實(shí)現(xiàn)了文化管理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是①愿景轉(zhuǎn)化為了個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)②價(jià)值觀的貫徹也能得以有效評(píng)估。

本文作者簡(jiǎn)介：專注于目標(biāo)管理與執(zhí)行力管控課題的研究，獨(dú)立培訓(xùn)講師，咨詢顧問，“有效的目標(biāo)管理=可行的愿景+合力的制度+有效的執(zhí)行”知識(shí)體系的設(shè)計(jì)者。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：