采購發(fā)展的不同階段早有論述，但大多從宏觀的角度，即歷史發(fā)展縱向的角度來論述。譬如某跨國公司內(nèi)部培訓用的“采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展階段”描述：

“1. 為工廠服務 --- (基本)

2. 降低單位成本 --- (責任增大)

3. 內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) --- (戰(zhàn)略開始)

4. 內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) --- (世界級)”

但類似以上這種描述對采購管理的啟示并不大，原因是作為采購管理者大多數(shù)只可能經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展的某個階段，不可能僅僅靠采購管理者一己之力將其拔高到世界級水平。那么處于某一企業(yè)發(fā)展階段的采購管理者水平到底如何體現(xiàn)？其發(fā)展方向在哪里？這么重要的議題本人還沒有在任何權(quán)威的采購教材上看到。在此，拋磚引玉提出我對采購管理發(fā)展的看法，至少這個看法并不局限企業(yè)發(fā)展的任何階段，也就是說對任何企業(yè)采購管理者可能都有一點意義。

采購管理的初級階段：制定游戲規(guī)則

初級階段是知道要定規(guī)矩了，包括制定采購政策、制度、操作流程及相應表單。也有的采購管理者比較簡單，延續(xù)以往的流程制度不變。當然也有原始階段的采購經(jīng)理還在被使用部門牽著鼻子轉(zhuǎn)，忽而親自制定采購計劃，忽而參與談判，或者在忙于處理各種糾紛。制定的規(guī)則也僅限于分配了一下工作。

無論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規(guī)范上講，比較全面的是制定《采購手冊》，其內(nèi)容包括政策、制度加流程。多數(shù)企業(yè)只是在流程上有簡單的規(guī)定。

采購政策舉例：

1．本公司物料供應采用集中采購制度。

2．本公司物料采購計劃系根據(jù)物料需求計劃而擬訂。

3．本公司對儲備物料采用預購備用方式采購，對非儲備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購。

4．本公司采購人員應采取客觀公正之態(tài)度并保持價值觀念從事業(yè)務。

5．本公司采購得經(jīng)由供應商或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。

6．每一購案之供應商或制造商，除因采購金額微小或因事實上不可能外，應以指定兩家或兩家以上詢價為原則。

7．本公司采購在必要時以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應以與本公司最有利之因素考慮。

8．本公司對物料采購應加強計劃與預算之功能，以增進效率，降低成本。

9．本公司對物料采購應實施市場調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應商之依據(jù)。

10．本公司對物料采購工作之進行，應實施獨立之追蹤制度，以增進工作效能。

11．本公司對物料采購過程應保持完整之記錄，以供充分參考運用。

采購授權(quán)舉例

為了圓滿執(zhí)行工作并達到目標，采購部門應有下列四種決策權(quán)：

1．供應商之選擇。

2．交易價格及條件之決定。

3．采購規(guī)范之確認。

4．與潛在供應商之接觸聯(lián)系。

再就采購部門而言，為實施分層負責，提高工作效率，通常會實施下列兩種授權(quán)措施：

內(nèi)部授權(quán)

采購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍需呈請上級主管核定。

外部授權(quán)

除了采用混合式采購制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對于執(zhí)行專案計劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購制度之約束），或采購部門認定由使用部門自行辦理更為妥當之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán)，采購部門應保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。

作業(yè)流程舉例

凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購金額偏高者，對程序的設計愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設計應注意的要點，列述如下：

1．先后順序及時效控制

即應注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時限。譬如，避免同一主管對同一采購案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個采購案件會簽部門太多，影響作業(yè)時效。

2．關(guān)鍵點之設置

即為便于控制，使各項在處理中的采購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。

3．劃分權(quán)責或任務

即各項作業(yè)手續(xù)及查核責任，應有明確權(quán)責規(guī)定及查核辦法。譬如，請購、采購、驗收、付款等權(quán)責均予區(qū)分。

4．作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復與混亂

即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時間之因應法則。

5．繁簡或被重視的程度，應與所處理業(yè)務或采購各項的重要性或價值的大小相適應

即凡涉及數(shù)量較大，價值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應有較嚴密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。

6．程序應合時宜

即應注意程序的及時改進。早期設計的處理程序或流程，經(jīng)過若干時日后，應加以檢討，不斷改進，以因應組織的變更，或作業(yè)上的實際需要。

由上述采購作業(yè)流程設計應注意的各項要點，可以了解采購流程對采購作業(yè)的影響及重要性。采購作業(yè)基本步驟如下：

1．需求

即在采購之前，應先確定買哪些物料？買多少？何時買？由誰決定等？

2．需求說明

即確認需求之后，對需求的細節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務、運輸及檢驗方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價格談判等作業(yè)，能順利進行。

3．選擇可能的供應來源

即就需求說明，從原有供應廠商中，選擇實績良好廠商，通知其報價。

4．合宜價格的決定

即決定可能的供應商后，進行價格的談判。

5．訂單安排

即于價格談妥后，應辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權(quán)利及義務，須予列明。

6．訂單追蹤與稽核

即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按規(guī)定交運，并予嚴格驗收入庫。

7．核對發(fā)票

廠商交貨驗收合格后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時，對于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應先經(jīng)采購部門核對，財務部門才能辦理付款。

8．不符與退貨處理

即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗收不合格者，應依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理重購，予以結(jié)案。

9．結(jié)案

即凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高階層管理或權(quán)責部門核閱批示。

10．紀錄與檔案維護

即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購，應列入檔案登記編號分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。

采購管理的中級階段：堵政策漏洞，讓供應商按博弈規(guī)則辦事。

有規(guī)則就有人破壞規(guī)則，從供應商角度，破壞公平的競爭規(guī)則往往是成本最低的。銷售工作的重點也就放在了套取不該得到的商業(yè)秘密，收買買方掌控商務標和技術(shù)標話語權(quán)的人員，直至收買專家組成員。同時，供應商聯(lián)盟工作也往往以極低的成本在進行：串標、圍標商討地不亦樂乎。從不良采購操作者的角度，考慮的是如何規(guī)避規(guī)則與自己偏好的供應商合作的親密無間，撈取不正當利益，以及如何設立各種壁壘將那些“不識相”踢開。

2007年8月26日，家樂福方面宣布開除8名被拘留的經(jīng)理級員工。此前兩月，包括北京7家門店肉課課長和一名CCU（城市采購中心）生鮮采購人員（課長級別）在內(nèi)的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供貨商賄賂。

以家樂福這樣規(guī)則完善的跨國公司都存在嚴重違背采購管理規(guī)則的問題，何況其它企業(yè)。

通常企業(yè)會采取兩種解決辦法。一種是加強審核，設置不同的管理層次逐級復核。這種辦法的難點在于管理層次的設置，如果復核和審定權(quán)設置在采購環(huán)節(jié)內(nèi)部（比如部門經(jīng)理），則不能起到防腐作用，僅僅是把腐敗的層次提高了而已；如果設置在采購環(huán)節(jié)外部（比如采購部門的平級部門或副總一級分管領(lǐng)導），則又變成了外行管理內(nèi)行，效率低下而且沒有實際效果，采購人員也沒有緊跟市場變化把握降價時機的積極性。

采購管理的高級階段：掌控優(yōu)勢信息權(quán)，為企業(yè)爭取最大利益。

任何規(guī)則都是有成本的，這里面有制度與效率的沖突，控制與抵觸的沖突。規(guī)則是行為控制過程中無奈的選擇。正如老子所說：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首。”“禮”作為人的行為規(guī)則是無可奈何的選擇。那么采購管理的“道”在哪里？是否得了“道”就可以實行“德政”。答案是肯定的，采購管理的“道”就是：掌控優(yōu)勢信息權(quán)。只有采購管理者掌握了優(yōu)勢信息，審批管理權(quán)才有可能下放，采購操作者才能靈活應對供應市場的變化。只有采購管理者掌握了優(yōu)勢信息，才能實現(xiàn)“德政”，從正面激勵采購操作者的工作業(yè)績，而不是只罰不獎。信息權(quán)上移，管理權(quán)下移的結(jié)果就是管理者保留了足夠的威懾力，不再靠具體的依規(guī)則進行的“行為”進行管理，而是真正靠信息威懾力的無為而治。

但一想到掌握優(yōu)勢信息，很多采購管理者就會發(fā)憷，采購管理者本來就有許多事務性工作要做，哪有那么多時間去了解市場信息？何況這是一個信息爆炸的年代，其間虛假信息比比皆是。供應商是你有政策，我有對策，連阿里巴巴的誠信通都會出現(xiàn)問題：炒信公司狂刷虛假交易，提高虛假誠信度。常規(guī)思路已經(jīng)難以解決采購信息不對稱的死結(jié)。而采購信息搜集又有別于一般信息搜索，具有特殊性。

采購管理者需要的信息特點是：一要相關(guān)性強，地域特點和企業(yè)規(guī)模決定了有效供應信息的范圍。二要相對供應商具有優(yōu)勢，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控優(yōu)勢信息，一般的情況是采購管理者本身從采購員做起，對供應市場非常熟悉，供應商關(guān)系也處理的到位，供應市場上有自己獨有的信息渠道。事實上是采購部的新領(lǐng)導特別多，非采購部門調(diào)過來的特別多。

新領(lǐng)導掌控優(yōu)勢信息的方法是有的，中國商界前輩發(fā)明了袖籠談價，巧妙地制造了采購方的價格信息優(yōu)勢?，F(xiàn)在，上海求勢公司借助袖籠談價原理，并導入供應商在質(zhì)量信息上的博弈開發(fā)出了采購管理互聯(lián)網(wǎng)平臺，給采購管理者輕松帶來優(yōu)勢供應市場信息。為采購管理實現(xiàn)無為而治揭開了完美的一頁。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：