萬科人力資源的6大關(guān)鍵36套工具

萬科人力資源的6大關(guān)鍵36套工具

課程對象
? 人力分管副總裁、人力資源總監(jiān)、人力部門經(jīng)理與主管
? 非人力專業(yè)背景的房企中高管，項(xiàng)目總經(jīng)理，城市公司總經(jīng)理


課程背景
? 招聘渠道單一，缺少有效的招聘渠道，缺少對渠道的深入分析與挖掘；
? 空降兵難以存活，缺少對空降兵的明確的績效目標(biāo)和輔導(dǎo)教練機(jī)制；
? 培訓(xùn)與戰(zhàn)略脫節(jié)，與績效不相關(guān)，得不到老板的關(guān)注與支持；
? 缺少系統(tǒng)的課程培訓(xùn)體系和人才培養(yǎng)體系，難以迅速培養(yǎng)人才。
?
在不同的發(fā)展階段，使用相同的績效工具，績效工具要么太過時(shí)了，要么太超前；
?
企業(yè)注重績效考核，但不注重績效管理的循環(huán)，缺少有效的目標(biāo)制定和績效推動；
?
企業(yè)難以調(diào)動員工的積極性，讓員工想老板之所想，急老板之所急，勁往一處使。


課程收益
? 如果為了提高人力資源的地位，本課程有值得HR總監(jiān)深思的4大核心定位；
?
如果為了梳理人力資源的思路，本課程有值得HR總監(jiān)借鑒的萬科人力資源系統(tǒng)全貌的
12大模塊和3次重大變革背后的思考，以及變革得與失的深度探索；
?
如果為了獲得人力資源的方法，本課程有值得HR總監(jiān)學(xué)習(xí)的6大關(guān)鍵模塊的18個(gè)核心
話題，36套人力資源實(shí)戰(zhàn)工具和方法。

講師介紹
?
林峻輝老師，畢業(yè)于北京大學(xué)，主持萬科組織架構(gòu)調(diào)整和組織效能提升，參與萬科-
麥肯錫中長期戰(zhàn)略制定，設(shè)計(jì)萬科40多家城市公司的績效考核方案，負(fù)責(zé)萬科城市公
司總經(jīng)理梯隊(duì)建設(shè)，某百強(qiáng)企業(yè)人力資源總經(jīng)理。
?
“4P”績效激勵體系創(chuàng)建者：獨(dú)創(chuàng)4P績效激勵體系，將績效管理從啟動（Plan）、拉動
（Pull）、互動（Perform）、心動（Passion）方面，進(jìn)行系統(tǒng)解讀，在萬科、中糧
、銀盛泰等公司獲得良好效果。
|萬科人力資源的6大關(guān)鍵36套工具 |
|模塊 |授課內(nèi)容 |主要案例 |核心收益 |
|第一章 |1.1數(shù)字萬科：萬科增長秘訣 |萬科業(yè)績倍增的秘訣 |如何建立人力資 |
|人力資源系|萬科業(yè)績增長的斐波那契數(shù)列 |萬科執(zhí)行副總裁解凍的3把斧 |源的戰(zhàn)略地位 |
|統(tǒng)全貌 |萬科業(yè)績增長背后的主要動因 |龍湖CHO房晟陶影響老板的秘 |如何成為業(yè)務(wù)部 |
| |1.2萬科人力資源的4大核心定位|訣 |門的合作伙伴 |
| |HR如何成為公司戰(zhàn)略的助推器 |萬科人力資源的4大核心定位 |在公司一團(tuán)亂麻 |
| |HR如何成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴|案例討論：任不凡應(yīng)該先做哪|的情況下，如何 |
| |HR如何成為方法論的專家和顧問|件事情？ |系統(tǒng)開展卓有成 |
| |HR如何成為員工的諫言者和牧師|人力問題背后的系統(tǒng)思考 |效的工作 |
| |1.3萬科人力系統(tǒng)全貌12個(gè)核心 | | |
| |模塊 | | |
|第二章 |2.1第一次變革：2001-2004年，|萬科人力資源的3次角色轉(zhuǎn)變 |總部和一線如何 |
|萬科人力資|偏重職能，如何強(qiáng)化人力資源的|萬科人力系統(tǒng)3大核心職能 |進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分， |
|源的3次變 |核心職能 |萬科人力系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變內(nèi)核 |做到責(zé)權(quán)明確， |
|革 |2.2第二次變革：2004-2008年，|萬科人力系統(tǒng)基于人才發(fā)展的|提高效率，規(guī)避 |
| |戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如何強(qiáng)化人才培養(yǎng) |戰(zhàn)略觀 |風(fēng)險(xiǎn) |
| |2.3第三次變革：2008年及以后 |總部如何對一線進(jìn)行指導(dǎo) |如何進(jìn)行人力資 |
| |，戰(zhàn)略人才發(fā)展，如何強(qiáng)化戰(zhàn)略|總部與城市公司如何進(jìn)行職能|源變革，打造源 |
| |人才管理 |劃分 |源不斷的高績效 |
| |2.4萬科總部與一線的職能劃分 |總部如何對城市公司HR進(jìn)行考|團(tuán)隊(duì)的人才供應(yīng) |
| |總部對一線統(tǒng)一的政策及操作規(guī)|核 |鏈 |
| |范 |萬科如何開設(shè)新公司 | |
| |總部對一線管理一致性和過程監(jiān)| | |
| |控 | | |
| |總部如何對一線進(jìn)行事后評估與| | |
| |獎罰系統(tǒng) | | |
|第三章 |3.1人才盤點(diǎn)系統(tǒng) |萬科房地產(chǎn)流程核心價(jià)值鏈 |學(xué)習(xí)萬科人才盤 |
|萬科人力資|3.11人才盤點(diǎn)的3大指導(dǎo)原則 |推動萬科過千億的4大金剛 |點(diǎn)的3大指導(dǎo)原則|
|源6大系統(tǒng) |如何明確方向，做正確的事情 |萬科007社會精英招募行動 |學(xué)習(xí)如何進(jìn)行簡 |
| |如何培養(yǎng)能力，讓人才正確的做|萬科V會議：人力資源盤點(diǎn)要 |潔有效的人才盤 |
| |事 |點(diǎn) |點(diǎn) |
| |如何激發(fā)動力，有正確的人才 |萬科人力資源盤點(diǎn)關(guān)鍵審查問| |
| |3.12人才盤點(diǎn)的核心方法與案例|題 | |
| |3.13人才盤點(diǎn)的4大重點(diǎn)與難點(diǎn) | | |
| |解析 | | |
| |3.2招聘管理系統(tǒng) |萬科集團(tuán)人均效能的11項(xiàng)分析|學(xué)習(xí)萬科招聘的8|
| |3.21標(biāo)桿企業(yè)人才配置標(biāo)準(zhǔn)4種 |萬科地區(qū)公司人才配置標(biāo)準(zhǔn) |大渠道 |
| |類型 |如何利用心理測試進(jìn)行有效面|學(xué)習(xí)如何充分運(yùn) |
| |標(biāo)桿企業(yè)人均效能分析 |試 |用6個(gè)核心流程進(jìn)|
| |標(biāo)桿企業(yè)人才配置的標(biāo)準(zhǔn)模型 |深度面試技巧：管理者結(jié)構(gòu)化|行招聘 |
| |標(biāo)桿企業(yè)如何對人才進(jìn)行系統(tǒng)配|面試題 |學(xué)習(xí)如何讓空降 |
| |置 |新人入職禮包：讓員工迅速融|兵順利著陸 |
| |3.22萬科8大人才招聘渠道分析 |入公司 | |
| |如何將網(wǎng)絡(luò)招聘發(fā)揮到最好的效|空降兵如何快速找到定位 | |
| |果 |萬科入職引導(dǎo)人在職輔導(dǎo)清單| |
| |在使用獵頭過程中需要注意的4 |萬科校園招聘8大核心步驟 | |
| |大要點(diǎn) |一針見血的4個(gè)面試問題 | |
| |內(nèi)部招聘的最佳時(shí)機(jī)與4項(xiàng)注意 |大學(xué)生招聘的8大核心步驟 | |
| |3.23萬科6大招聘流程全面剖析 |如何運(yùn)用STAR法則進(jìn)行深度面| |
| |如何恰到好處的利用筆試題目 |試 | |
| |如何讓空降兵順利著陸 | | |
| |薪酬談判的壓拉隱放四大原則 | | |
| |3.3培訓(xùn)管理系統(tǒng) |標(biāo)桿企業(yè)最喜歡的3門課 |學(xué)習(xí)萬科培訓(xùn)管 |
| |3.31萬科6大核心培訓(xùn)體系建設(shè) |實(shí)戰(zhàn)TTT：如何開發(fā)實(shí)戰(zhàn)型課 |理的6大核心體系|
| |萬科領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心與萬科MBA |程 |學(xué)習(xí)如何迅速有 |
| |萬科新經(jīng)理與新動力培訓(xùn) |如何把培訓(xùn)做成項(xiàng)目：培訓(xùn)流|效的進(jìn)行講師隊(duì) |
| |萬科新職員與職員層培訓(xùn) |程介紹 |伍建設(shè) |
| |3.32萬科內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)4大 |培訓(xùn)如何到位：培訓(xùn)操作細(xì)節(jié)| |
| |要素 | | |
| |3.33萬科培訓(xùn)落地實(shí)操5個(gè)核心 | | |
| |步驟 | | |
| |3.4人才發(fā)展系統(tǒng) |如何大規(guī)模復(fù)制人才：萬科集|學(xué)習(xí)萬科人才培 |
| |3.41萬科優(yōu)才計(jì)劃6大方面詳細(xì) |團(tuán)優(yōu)才制度 |養(yǎng)的”4+3+2+1“方|
| |解析 |萬科集團(tuán)優(yōu)才管理制度實(shí)施指|案 |
| |萬科優(yōu)才計(jì)劃的核心要素 |引 |學(xué)習(xí)萬科工程項(xiàng) |
| |萬科優(yōu)才計(jì)劃如何進(jìn)行有效實(shí)施|如何快速復(fù)制工程經(jīng)理：萬科|目經(jīng)理認(rèn)證的6大|
| |萬科優(yōu)才計(jì)劃如何進(jìn)行系統(tǒng)考核|集團(tuán)VCPM |核心步驟 |
| |3.42萬科工程項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證|如何快速培養(yǎng)大學(xué)生：龍湖仕| |
| |4大框架 |官生培養(yǎng) | |
| |3.43萬科新動力培養(yǎng)計(jì)劃10大步| | |
| |驟 | | |
| |3.5績效管理系統(tǒng) |如何讓戰(zhàn)略人才落地：萬科資|學(xué)習(xí)萬科如何使 |
| |3.51萬科6大績效管理工具詳解 |質(zhì)考核案例 |用BSC考核，如何|
| |計(jì)劃任務(wù)考核，價(jià)值觀考核，36|萬科城市公司績效考核指標(biāo)庫|進(jìn)行KPI分解，如|
| |0度評估 |萬科城市公司部門績效考核管|何進(jìn)行資質(zhì)考核 |
| |目標(biāo)管理，KPI，平衡計(jì)分卡（B|理辦法 |學(xué)習(xí)如何將績效 |
| |SC） |十二個(gè)部門的核心KPI指標(biāo)如 |與獎金充分掛鉤 |
| |3.52如何設(shè)計(jì)績效管理制度3大 |何設(shè)定 |，打造高績效的 |
| |要點(diǎn) |萬科BSC指標(biāo)如何設(shè)定及落地 |組織與文化 |
| |如何劃分明確的權(quán)責(zé) |落地簡潔的績效考核表單 | |
| |如何做好績效的啟動、推動、互|考核成績?nèi)绾芜\(yùn)用比例控制法| |
| |動和心動四大模塊 |考核成績?nèi)绾芜\(yùn)用修正系數(shù)法| |
| |如何設(shè)計(jì)有效的績效表單 |萬科績效考核管理規(guī)范 | |
| |3.53如何設(shè)計(jì)績效激勵制度2大 |基于利潤分享的績效激勵制度| |
| |關(guān)鍵 | | |
| |如何設(shè)計(jì)有效的分錢機(jī)制 | | |
| |如何對崗位價(jià)值進(jìn)行公平公正的| | |
| |評估 | | |
| |3.6薪酬福利系統(tǒng) |萬科薪酬的三大核心 |學(xué)習(xí)萬科高績效 |
| |3.61萬科薪酬福利系統(tǒng)3大板塊 |萬科的薪酬結(jié)構(gòu)深入剖析 |導(dǎo)向的薪酬福利 |
| |萬科的固定工資如何設(shè)置 |萬科季度獎發(fā)放案例 |策略 |
| |萬科季度獎金的發(fā)放方法 |萬科年終獎發(fā)放方法 |如何進(jìn)行360度全|
| |萬科年終獎金的發(fā)放技巧 |新成立的公司如何發(fā)放年終獎|方位的福利設(shè)置 |
| |萬科股權(quán)激勵的設(shè)置要點(diǎn) |集團(tuán)總部如何發(fā)放年終獎 | |
| |萬科事業(yè)合伙人的主要推動力 |萬科跨部門協(xié)作獎的應(yīng)用 | |
| |3.62薪酬的4大核心問題與對策 |萬科股權(quán)激勵要點(diǎn) | |
| |如何解決薪酬不完善的問題 |萬科集團(tuán)薪酬管理規(guī)范 | |
| |如何調(diào)整崗位序列不合理 |萬科360度福利系統(tǒng)案例 | |
| |薪酬制度缺乏有效的調(diào)節(jié)機(jī)制 | | |
| |薪酬與績效相關(guān)太低或負(fù)激勵導(dǎo)| | |
| |向 | | |
| |3.63如何進(jìn)行有效的福利設(shè)置的| | |
| |6個(gè)案例 | | |

林峻輝老師的其它課程