萬科的12次關(guān)鍵變革及得與失

萬科的12次關(guān)鍵變革及得與失

課程對象
? 房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總裁、公司高管團(tuán)隊、城市公司總經(jīng)理
? 房地產(chǎn)企業(yè)人力資源分管副總裁、人力資源總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)


課程背景
? 房地產(chǎn)進(jìn)入下半場，行業(yè)競爭加劇，部分城市產(chǎn)品過剩，行業(yè)利潤降低；
? 公司雖然有戰(zhàn)略方向，但戰(zhàn)略舉措不夠具體、不落地，機(jī)會導(dǎo)向嚴(yán)重；
? 公司因人設(shè)定權(quán)責(zé)，創(chuàng)業(yè)者管理幅度過大，需要分權(quán)管理卻存在風(fēng)險；
? 公司業(yè)績表現(xiàn)不穩(wěn)定，容易被危機(jī)左右，忙著救火，核心崗位人員缺失。


課程收益
?
學(xué)習(xí)萬科如何通過3次減法找到企業(yè)的精準(zhǔn)定位，進(jìn)行全國擴(kuò)張需要注意的3個核心要
素，未來房地產(chǎn)商需要打造的3個核心競爭力；
?
學(xué)習(xí)萬科多項目運(yùn)作的3個重點(diǎn)，學(xué)習(xí)萬科城市公司運(yùn)營的3級決策體系，學(xué)習(xí)萬科總
部與一線公司管控的3次調(diào)整；
?
學(xué)習(xí)萬科在不同的發(fā)展階段，如何進(jìn)行績效考核的變革，從而促進(jìn)公司戰(zhàn)略有效落地
；
?
學(xué)習(xí)萬科在行業(yè)不同時期，如何進(jìn)行薪酬激勵體系的變革，更大激發(fā)員工的內(nèi)在動力
。

講師介紹
?
林峻輝老師，畢業(yè)于北京大學(xué)，主持萬科組織架構(gòu)調(diào)整和組織效能提升，參與萬科-
麥肯錫中長期戰(zhàn)略制定，設(shè)計萬科40多家城市公司的績效考核方案，負(fù)責(zé)萬科城市公
司總經(jīng)理梯隊建設(shè)，某百強(qiáng)企業(yè)人力資源總經(jīng)理。
?
“4P”績效激勵體系創(chuàng)建者：獨(dú)創(chuàng)4P績效激勵體系，將績效管理從啟動（Plan）、拉動
（Pull）、互動（Perform）、心動（Passion）方面，進(jìn)行系統(tǒng)解讀，在萬科、中糧
、銀盛泰等公司獲得良好效果。


|《萬科的12次關(guān)鍵變革及得與失》課程精要 |
|模塊 |12次關(guān)鍵變革 |主要案例 |核心收益 |
|序言 |1.萬科領(lǐng)跑10年的3大成就 |視頻：千億萬科 數(shù)字見證 |深入學(xué)習(xí)萬科業(yè) |
|萬科業(yè)績倍|2.萬科35%復(fù)合增長的3大秘訣|案例：萬科歷年利潤額及其內(nèi)在|績倍增的秘訣， |
|增的3大邏 |3.萬科菲式增長背后的邏輯 |規(guī)律 |背后的邏輯與方 |
|輯 | | |法。 |
|第一章 |1.變革一：做減法，萬科戰(zhàn)略|案例：萬科30年產(chǎn)品演變歷程 |萬科如何通過3次|
|萬科戰(zhàn)略定|定位的3次減法 |案例：萬科深圳區(qū)域三年戰(zhàn)略規(guī)|減法找到企業(yè)的 |
|位的3次變 |2.變革二：做乘法，萬科2次 |劃 |精準(zhǔn)定位； |
|革 |全國擴(kuò)張的得與失 |案例：萬科的5大類、11小類客 |進(jìn)行全國擴(kuò)張需 |
| |3.變革三：做除法，萬科10年|戶細(xì)分 |要注意的3個核心|
| |領(lǐng)跑房地產(chǎn)的3個核心武器 |案例：郊區(qū)第一居所大項目經(jīng)營|要素； |
| | |研究 |未來房地產(chǎn)商需 |
| | |案例：萬科產(chǎn)品品類細(xì)分 |要打造的3個核心|
| | |案例：萬科產(chǎn)品線管理下的標(biāo)準(zhǔn)|競爭力。 |
| | |化 | |
| | |案例：住宅產(chǎn)業(yè)化，下一個萬科| |
| | |核武器 | |
|第二章 |1.變革一：矩陣管理，從單一|案例：170人、銷售70億的公司 |學(xué)習(xí)萬科多項目 |
|萬科運(yùn)營管|項目到多項目運(yùn)作的3個重點(diǎn) |組織架構(gòu) |運(yùn)作的3個重點(diǎn)；|
|控的3次變 |2.變革二：成立事業(yè)部，城市|案例：多項目城市公司的3級決 |學(xué)習(xí)萬科城市公 |
|革 |公司的3級決策體系 |策體系 |司運(yùn)營的3級決策|
| |3.變革三：設(shè)置區(qū)域本部，總|案例：廣州萬科一級、二級決策|體系； |
| |部與城市公司權(quán)責(zé)的3次調(diào)整 |清單 |學(xué)習(xí)萬科總部與 |
| | |案例：萬科4大管理系統(tǒng)的主要 |一線公司管控的3|
| | |職責(zé) |次調(diào)整。 |
| | |案例：萬科區(qū)域公司設(shè)置的演變| |
| | |與得失 | |
| | |案例：萬科各專業(yè)系統(tǒng)的總部管| |
| | |控方式 | |
|第三章 |1.變革一：KPI考核，如何用 |案例：廣州金域藍(lán)灣項目里程碑|學(xué)習(xí)萬科在不同 |
|萬科績效管|最少的指標(biāo)獲得最大的管理杠|計劃 |的發(fā)展階段，如 |
|理的3次變 |桿 |案例：萬科集團(tuán)四大區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)工|何進(jìn)行績效考核 |
|革 |2.變革二：資質(zhì)考核，如何讓|期 |的改革，從而促 |
| |員工既能打勝仗，還聽黨指揮|案例：東莞萬科各部門KPI績效 |進(jìn)公司戰(zhàn)略有效 |
| |3.變革三：BSC考核，如何繪 |考核指標(biāo) |落地。 |
| |制戰(zhàn)略地圖并有效落地 |案例：萬科三大資質(zhì)模型及其考| |
| | |核方式 | |
| | |案例：萬科跨越百億銷售的年度| |
| | |重點(diǎn)工作 | |
| | |案例：萬科BSC績效指標(biāo)庫 | |
|第四章 |1.變革一：利潤分紅，萬科如|案例：萬科工資、獎金體系及分|學(xué)習(xí)萬科在行業(yè) |
|萬科薪酬激|何通過薪酬設(shè)計讓員工從為公|配方式 |不同時期，如何 |
|勵的3次變 |司干變成為自己干 |案例：萬科黃金大獎管理辦法 |進(jìn)行薪酬激勵體 |
|革 |2.變革二：股權(quán)激勵，萬科如|案例：單項獎懲管理辦法 |系的變革，更大 |
| |何為高管團(tuán)隊帶上金手銬 |案例：萬科股權(quán)激勵方案細(xì)則 |激發(fā)員工的內(nèi)在 |
| |3.變革三：事業(yè)合伙人，萬科|案例：萬科事業(yè)合作人的運(yùn)作機(jī)|動力。 |
| |如何讓員工與公司同成長、共|制及項目跟投案例 | |
| |命運(yùn) | | |

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