民營企業(yè)國際競爭品牌發(fā)展研討會報告
民營企業(yè)如何更好的參與國際競爭 德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司 據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2002年中國人均GDP已接近1000美元。這個振奮人心的數(shù)字印證 了中國加入世貿(mào)組織的偉大意義。同時我們也看到，在成熟的國際市場機制和殘酷的國 際競爭環(huán)境中，中國企業(yè)表現(xiàn)出前所未有的從容，在經(jīng)濟全球化浪潮中，他們以非凡的 智慧和旺盛的精力已經(jīng)嶄露頭角。 作為中國企業(yè)的一員，德隆有幸以17年的年輕生命參與到中國經(jīng)濟發(fā)展的宏偉事業(yè)中 。歷經(jīng)長期的探索和實踐，逐步形成了整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和市場，創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的戰(zhàn) 略發(fā)展思路和經(jīng)營理念，即以追求區(qū)域市場和全球市場的高份額為目標，通過產(chǎn)業(yè)和市 場的整合，消除產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的無序競爭以及市場的諸多不規(guī)范行為，使社會資源得到優(yōu)化 配置，從而提高生產(chǎn)要素的效率，增強產(chǎn)業(yè)的整體實力和市場競爭力。 這種清晰的理念是德隆多年來親歷國際市場，咀嚼與體驗眾多失敗的苦澀和成功的喜 悅，通過不斷的感悟與提升獲得的。目前，德隆所涉足的主業(yè)均取得了較高的國際市場 份額，如合金投資的電動工具、湘火炬的火花塞、剎車片、屯河投資的番茄醬等等，今 天要和大家分享的經(jīng)驗和感受主要有以下幾點： 感悟之一：志存高遠，在創(chuàng)業(yè)之初即持有三維的眼光和睿智的勇氣 德隆誕生于1986年，中國改革開放的宏偉事業(yè)正進行得如火如荼，世界經(jīng)濟市場的喧 鬧之聲和世界經(jīng)濟舞臺的精彩勁舞沖擊著我們每個人的感官和心靈。由知識青年構(gòu)成的 創(chuàng)業(yè)團隊也同樣對國門之外充滿著好奇和興趣，更充滿著一股沖出去融入世界的激情。 于是創(chuàng)業(yè)當年，憑借彩擴業(yè)，德隆由新疆走到了內(nèi)地；1992年成立“新疆德隆實業(yè)公 司”和“德隆房地產(chǎn)公司”；1994年成立“新疆德隆農(nóng)牧業(yè)公司”；1995年成立“新疆德隆國 際實業(yè)總公司”；1998年改制為“新疆德隆（集團）有限責任公司”；2000年在浦東注冊“ 德隆國際投資控股有限公司”，同年更名為“德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司”。這個大概的年 表，正是我們從創(chuàng)業(yè)初始幾個朋友以400元起家到今天成長壯大成具有國際競爭力的大型 跨國公司的生動鮮活的軌跡。 從1986年起，我們的沖出國門融入世界的理想經(jīng)過十多年的市場的風雨磨練和洗禮終 于變成美麗的現(xiàn)實。我們的眼觀企及全球，依然光彩，我們的勇氣充滿睿智，依然勃發(fā) 。 感悟之二：腳踏實地，制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與籌謀 2000年6月，德隆總部移師上海，昭示著德隆要實現(xiàn)跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨 國經(jīng)營的“四跨企業(yè)”的宏大目標，也確定了德隆外向型和集團國際化的戰(zhàn)略投資的定位 。 著眼國際分工選擇切入點 增強國際競爭力不是只靠喊喊口號就能做到的，必須腳踏實地練內(nèi)功，做分析，在激 烈的市場競爭中找到切入的縫隙并著力發(fā)展。因此，德隆產(chǎn)業(yè)發(fā)展的決策不是基于一種 “走向國際市場”的“平面”概念，而是一種俯視市場的“立體”概念，著眼于國際分工來選 擇產(chǎn)業(yè)，從國際市場的需求和供應出發(fā)來思考可行性發(fā)展戰(zhàn)略。 通過對國際市場的調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)由于中國加工貿(mào)易的快速發(fā)展，勞動力和資源 的比較優(yōu)勢，以及國際市場對制造業(yè)產(chǎn)品的穩(wěn)定需求，中國的制造業(yè)具備巨大的發(fā)展前 景和空間。因此我們以發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值為己任，先后進入了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的一 些不受人注意的小行業(yè)如剎車片、電動工具、番茄醬等等。而在這些產(chǎn)業(yè)的具體操作中 并不局限于把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品引入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場 的切入點、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴，通過與國際接軌的管理理念與運營能力，提 升整個產(chǎn)業(yè)的水平。 例如，1997年德隆成為湘火炬第一大股東，并為其注入面向世界市場的“大汽配”產(chǎn)業(yè) 理念，把單一的火花塞產(chǎn)品改變?yōu)橐粋€以汽車剎車系統(tǒng)、汽車點火系統(tǒng)、火花塞、特制 陶瓷等為主體的系列汽車零部件及機電產(chǎn)品體系。為此湘火炬圍繞產(chǎn)業(yè)鏈首先收購了新 疆機械進出口公司，拓寬了國際銷售渠道。其次收購了最具威脅力的行業(yè)競爭對手——美 國最大的剎車片進口商MAT公司連同它在中國的多達9家的合資公司的75%的股權(quán)，從而獲 得了美國汽車零部件進口市場15%的份額。然后通過合作企業(yè)和美國的EATON公司、CATE RPILLAR公司商談聯(lián)合從事變速箱的OEM業(yè)務(wù)，為其提供配套服務(wù)；和德國知名鑄造公司 EB商談引進該公司的技術(shù)、管理以聯(lián)合投資的形式整合中國的汽車零部件的精密鑄造業(yè) 。短短四年之內(nèi)，湘火炬就從一家過去只生產(chǎn)火花塞等少數(shù)幾樣產(chǎn)品的內(nèi)陸工廠脫胎換 骨，成為占據(jù)40%國內(nèi)市場份額的中國最大火花塞生產(chǎn)商，其剎車部件、絲網(wǎng)等產(chǎn)品90% 以上銷往北美，出口居全國第一。 再如，1997年德隆控股“合金股份”后，以9000萬元受讓“上海星特浩企業(yè)有限公司”7 5%的股權(quán)，“上海星特浩”由外方股東“星特浩（香港）發(fā)展有限公司”和中方股東共同出 資組建，主要加工電工機械，產(chǎn)品全部出口，加之健全的國際銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，是典型的 外向型企業(yè)。緊接著，德隆在追加“上海星特浩”的投資后，即行收購“蘇州太湖電動工具 集團公司”、“蘇州黑貓集團”等江浙一帶5家電工機械、園林機械公司，并在北美建組裝 廠及銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。沈陽合金迅速成為中國最大的鎳合金材料生產(chǎn)商，占領(lǐng)國內(nèi)電動 工具市場60%的份額，產(chǎn)品在歐洲市場的占有率達到20- 30%。與美國著名戶外機械品牌Murray達成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，聯(lián)合推廣的園林機械產(chǎn)品在世 界市場占據(jù)30%的份額。 制造行業(yè)的實踐，迅速增強了德隆的國際競爭力，提升了德隆在國際市場的地位，更 推進了德隆國際化戰(zhàn)略的實施。 利用資本市場整合產(chǎn)業(yè)鏈條實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應 一個企業(yè)的能力、資源畢竟有限，要和市場的成長性保持同步并非易事。因此，利用 并購、重組等資本運作手段大規(guī)模、高層次地整合產(chǎn)業(yè)市場在中國一時風行，這也說明 了中國企業(yè)正在以一種成熟的姿態(tài)參與國際競爭。 德隆利用資本市場整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實踐歷時近7年。突出表現(xiàn)在制造業(yè)、食品業(yè)、建 材業(yè)三大領(lǐng)域，涉及的上市公司的規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績每年都在成倍增長，為股東創(chuàng)造了豐 厚的利潤。在我們看來，利用民營企業(yè)的體制優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，能夠強有力地聚合眾多 的優(yōu)質(zhì)資源，打破產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分散、缺乏競爭力的狀態(tài)，創(chuàng)造相對壟斷優(yōu)勢，從而發(fā)揮規(guī) 模經(jīng)濟效應，在國際市場上獲得話語權(quán)。 德隆整合模式分四步走：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；其次通過注 入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；繼而通過并購、托管、委 托加工等形式，對上市公司所處具體產(chǎn)業(yè)進行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；最后通過對銷售網(wǎng) 絡(luò)和銷售渠道的整合，擴大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)?；艛嗷?經(jīng)營。 運用創(chuàng)新思維揚長避短 與國外企業(yè)相比，中國企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、管理各方面都先天不足。1998年， 德隆依托相對控股的上市公司屯河股份公司開始從事番茄醬產(chǎn)業(yè)的時候，也面臨著同樣 的問題。由于國內(nèi)市場的局限性，番茄醬主要是拿海外訂單進行加工生產(chǎn)的，然而德隆 的國際競爭對手均是業(yè)界的行家。拿番茄醬產(chǎn)量居世界第一的美國晨星公司為例，其下 屬日處理番茄1.2萬噸、年產(chǎn)醬約10萬噸的工廠全部工作人員不到100人。面對激烈的競 爭環(huán)境，我們意識到必須憑借創(chuàng)新的思維積極應對強勢對手。 通過花費巨資聘請數(shù)家知名咨詢公司將全球市場劃分為六個片區(qū)進行調(diào)研后，我們對 自己的優(yōu)勢、差距、進入方式和發(fā)展空間有了清醒的認識：新疆的番茄醬在原料供應和 生產(chǎn)成本方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，但長期的小作坊式生產(chǎn)，使產(chǎn)品品質(zhì)沒有保證，落 后的原料供應與生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)秩序極為混亂，最重要的是由于長期依賴中間商， 對世界市場變化沒有知覺，因而德隆將發(fā)展“紅色產(chǎn)業(yè)”的思路歸結(jié)為：采取“抓住兩頭、 整合中間”的方式夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，以“產(chǎn)業(yè)國際化、科研系統(tǒng)化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列 化、原料基地化、市場網(wǎng)絡(luò)化”為要求拓展產(chǎn)業(yè)。 所謂“整合中間”是指通過兼并，收購、重組等資本經(jīng)營方式迅速獲得相當一部分成熟 的加工生產(chǎn)能力和市場客戶，按照“產(chǎn)業(yè)國際化、科研系統(tǒng)化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化 ”的要求輔以新建、改建、擴建形成新的加工生產(chǎn)能力，快速形成一個規(guī)?；⒓s化和 一體化的大型產(chǎn)業(yè)。此外，大膽引進世界一流的最先進水平的加工設(shè)備和技術(shù)，逐漸培 養(yǎng)出自己的成熟的技術(shù)隊伍；通過從美國聘請番茄醬專家來指導建立符合世界市場要求 的技術(shù)規(guī)格和質(zhì)量標準；廣泛的與業(yè)界各方面人士建立聯(lián)系給予指導，如主動與世界番 茄協(xié)會建立聯(lián)系，協(xié)調(diào)有關(guān)部門積極推動成立中國番茄協(xié)會；派出技術(shù)骨干到國外去親 身體會，向強勢競爭對手迅速汲取和學習，現(xiàn)任番茄事業(yè)部總經(jīng)理曾作為技術(shù)工人在加 州晨星公司工廠工作了一個月，從而對美國番茄醬產(chǎn)業(yè)的技術(shù)標準和生產(chǎn)情況有了系統(tǒng) 的了解和切身體會；通過ISO9000和ISO14000系列認證，以及猶太教認證、HACCP認證、 有機食品認證等進入國際市場的敲門磚和通行證，從而極大的提升了整個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)水 平和管理水平。 1999年屯河股份公司并購三家番茄醬廠，當年生產(chǎn)番茄醬4.87萬噸，成為新疆最大番 茄醬企業(yè)。2000年初通過并購、新建、改擴建擁有8家番茄醬廠，生產(chǎn)大桶番茄醬17萬噸 ，到2001年新疆屯河番茄醬加工生產(chǎn)能力己達到24萬噸，位居世界第二（僅次于美國晨 星公司）、亞洲第一，當年番茄醬產(chǎn)量占到了國內(nèi)市場的85%，占到全球貿(mào)易量的10%， 其價格的變動對世界番茄醬市場的價格已產(chǎn)生一定的影響。并相繼開發(fā)出深加工產(chǎn)品番 茄丁、番茄沙司、番茄粉、番茄紅色素等等，形成了一條完整的紅色產(chǎn)業(yè)鏈條，在促進 農(nóng)民增收、帶動地方經(jīng)濟發(fā)展方面做出了應有的貢獻的同時，自身也取得了較好的經(jīng)濟 效益。 所謂“抓住兩頭”，就是抓原料、抓銷售。 從番茄產(chǎn)業(yè)發(fā)展之初，我們就非常重視原料管理與銷售體系建設(shè)，將這兩個環(huán)節(jié)作為 產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸來攻克。因此，我們把原料作為生產(chǎn)的“第一車間”，創(chuàng)造性的提出原料 基地化管理，以“公司+農(nóng)戶”及“公司+基地+農(nóng)戶”方式，通過簽訂契約，與農(nóng)民建立穩(wěn)定 的原料供應體系。推行“村交村結(jié)”模式，即在縣鄉(xiāng)政府的協(xié)調(diào)下，公司原料部與每個村 簽訂收購合同，并統(tǒng)一提供種子和種苗，統(tǒng)一田間管理模式，統(tǒng)一安排收購和交運。這 樣不但大大節(jié)省了工作量，而且保證了番茄種植在科學的指導下進行。此外，通過向農(nóng) 民提供農(nóng)技指導和良種推薦，向基地提供農(nóng)資賒銷服務(wù)和幫助建設(shè)水利設(shè)施等等，有效 的保證了原料質(zhì)量和數(shù)量的穩(wěn)定供應。研發(fā)工作不僅限于新產(chǎn)品開發(fā)，還包括良種培育 與引進、先進種植技術(shù)的示范與推廣、農(nóng)資新產(chǎn)品介紹等等從種子、種植、采摘、加工 一條龍的系列研發(fā)。 在銷售環(huán)節(jié)，除了招聘銷售人才、委托中間商等常規(guī)方式外，還利用資本市場與產(chǎn)權(quán) 紐帶重組市場、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、獲取成熟的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)等多種方式廣泛靈活地開展 工作，例如在歐洲與負有盛名的番茄醬專業(yè)銷售公司甘多裴公司等合作，建立穩(wěn)定的利 益共享模式，與北美番茄醬專業(yè)銷售公司及享氏等知名食品公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使 產(chǎn)品順利的打入國際市場取得穩(wěn)定訂單。同時為了分散單一市場的風險，提高抗御風險 的能力，我們確定了立足歐美日等發(fā)達國家傳統(tǒng)市場，鞏固港澳臺、東南亞的新生市場 ，開拓獨聯(lián)體、中東、南美、非洲等處女地，放眼全球的多元化市場攻略。由此在公司 的內(nèi)部分設(shè)北美、歐洲、獨聯(lián)體、日韓、東南亞等分公司，實行區(qū)域分工，各司其職。 例如按照美國客戶的口味生產(chǎn)出相應產(chǎn)品，排除美國市場技術(shù)貿(mào)易壁壘障礙，直接進入 美國市場，挑戰(zhàn)美國同行；在俄羅斯建立分裝中心輻射獨聯(lián)體市場。此外在世界市場早 于國內(nèi)同行實現(xiàn)“訂單式個性化生產(chǎn)”，即在生產(chǎn)期開始之前即已接收完訂單，完全按客 戶要求指標生產(chǎn)，最大限度滿足不同客戶的個性需求，降低了銷售風險。 感悟之三：以優(yōu)秀企業(yè)文化為支撐，不斷增強國際競爭力 一個大型跨國企業(yè)的成長,需要的不僅僅是資金,還要有一個強有力的企業(yè)文化的管理 。德隆的企業(yè)文化定位于一種“企業(yè)家俱樂部”式的文化，即尊重任何企業(yè)家，尊重任何 文化，尊重和關(guān)心個人的發(fā)展要求，針對個人不同特點盡可能提供發(fā)展舞臺。德隆獨特 的企業(yè)文化吸引了強大的人力資本。這樣的例子很多很多，信手拈來：國際著名咨詢公 司羅蘭·貝格公司駐中國首席代表朱家剛在為德隆進行策劃咨詢后加盟德?。幻绹A爾街 一位掌管著70億美元資產(chǎn)的首席執(zhí)行官辭職后成為美國德隆公司總裁；著名臺商，中國 對美國出口剎車系統(tǒng)最大供應商、美國MAT公司總裁王煒加盟德隆后成為湘火炬總裁。被 德隆“網(wǎng)羅”來的還有不少歐美業(yè)界的頂尖人物。借助“外腦”對德隆企業(yè)文化進行全面整 合和管理是德隆把經(jīng)營的觸角伸...
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