溫州某民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理體系診斷報(bào)告
溫州某民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理體系診斷報(bào)告 咨詢(xún)作業(yè)活動(dòng)記錄： 1、2004年12月5日至12月29日，專(zhuān)家組赴該公司進(jìn)行訪(fǎng)談，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀(guān)、考察，相關(guān) 資料收集； 　　 2、2005年1月2日至1月5日，資料研讀，專(zhuān)家組內(nèi)部討論。 　　 3、1月6日至1月10日，擬草診斷報(bào)告，并就有關(guān)細(xì)節(jié)開(kāi)展內(nèi)部討論. 　　 4、1月11日至1月20日，診斷報(bào)告的論證、修訂、彌補(bǔ)、完善，并形成正式文稿； 　　 5、1月28日，遞交診斷報(bào)告綱要，并解讀報(bào)告內(nèi)容。 　　 診斷目的與原則： 1、通過(guò)本次診斷，專(zhuān)家組認(rèn)為，雖然該公司內(nèi)部管理體系存在著一些問(wèn)題與不足，但是 ，這些問(wèn)題大都屬于企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的問(wèn)題，而且目前該公司的領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識(shí)到并已 逐步采取了一系列整改措施。作業(yè)組的介入更多的是站在專(zhuān)業(yè)的角度，全面、系統(tǒng)、有 序地深挖問(wèn)題所在，并力求探討和提供解決問(wèn)題的序列與方法，因此，無(wú)論對(duì)問(wèn)題的提 出還是后續(xù)對(duì)策與策略的設(shè)計(jì)，都是有積極意義的。 　　 2、自咨詢(xún)作業(yè)正式開(kāi)始之日起，項(xiàng)目組成員總計(jì)花費(fèi)了近二個(gè)月的時(shí)間對(duì)該公司的管理 現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查、了解、研究和論證，但與身在利成工作、奮斗多年的利成領(lǐng)導(dǎo)和員工相 比，我們的認(rèn)知與看法也一定會(huì)存在著許多偏頗與不足。但出于職業(yè)立場(chǎng)和對(duì)客戶(hù)的責(zé) 任感，我們?nèi)匀粫?huì)本著“知無(wú)不言，言無(wú)不盡”的原則將我們的真實(shí)感受如實(shí)表達(dá)。缺憾 與“冒犯”之處敬請(qǐng)利成領(lǐng)導(dǎo)予以理解和諒解。 　　 3、本診斷報(bào)告，供公司領(lǐng)導(dǎo)考證，以確定進(jìn)一步明確解決問(wèn)題的方向和時(shí)間順序。 　　 0、本次診斷作業(yè)的基本感受 　　 在對(duì)該公司管理體系進(jìn)行了解和診斷的過(guò)程中，xxx咨詢(xún)專(zhuān)家組成員強(qiáng)烈地感受到現(xiàn)任領(lǐng) 導(dǎo)班子對(duì)本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支持，也對(duì)整個(gè)利成人的精神風(fēng)貌有了一個(gè)較 為系統(tǒng)和客觀(guān)的了解。 　　 我們感受到： 　　 在公司成立初期，公司加工對(duì)象的定位較為模糊，加工領(lǐng)域涉及衛(wèi)浴電鍍、文具電鍍、 服裝輔料電鍍等產(chǎn)品。由于加工對(duì)象不一致，涉及到的標(biāo)準(zhǔn)和要求也不盡相同，該公司 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力，其結(jié)果不盡如人意。自2000年開(kāi)始，公司將核心 服務(wù)產(chǎn)品定位于鎖具電鍍加工。集中優(yōu)勢(shì)資源，利用對(duì)鎖具產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化認(rèn)識(shí)與高品質(zhì) 加工標(biāo)準(zhǔn)，該公司始終保持了專(zhuān)業(yè)鎖具電鍍供應(yīng)商的形象。 　　 通過(guò)對(duì)公司各管理層人員和員工代表的訪(fǎng)談，我們看到：由于絕大多數(shù)利成人一直以來(lái) 對(duì)該公司有著深深熱愛(ài)的情感，該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的一系列有力舉措，使目前該公司員工 對(duì)企業(yè)規(guī)范化管理的必要性與緊迫性認(rèn)識(shí)得以極大提高.在我們?cè)L談的過(guò)程中，我們感到 ，多數(shù)人對(duì)該公司有著普遍的責(zé)任感，對(duì)該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望，也對(duì)此 有足夠的信心。 　　 所以，我們認(rèn)為，對(duì)于該公司的規(guī)范化管理提升其“再造”的基本條件是具備的，我們對(duì) 利成前景的信心是有著較為堅(jiān)實(shí)的依托與理由的。 　　 我們體會(huì)到，本次診斷以及繼而開(kāi)展的各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作，得到了該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重 視，承載著全體利成人的期望和重托，也背負(fù)著該公司股東們的厚望，由此，我們感受 到了任務(wù)的艱巨和深深的責(zé)任。作為一家專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司，我們能在該公司“創(chuàng)建電 鍍行業(yè)一流管理體系”的戰(zhàn)略調(diào)整階段介入該公司的管理規(guī)劃項(xiàng)目中來(lái)，深感榮幸。 　　 相信，在該公司決策層的指揮下，在全體利成員工的不懈努力下，“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管 理體系”，指日可待！ 第一部分 關(guān)于該公司管理組織體系與機(jī)制運(yùn)行 1.1.綜述 　　 目前該公司下設(shè)行政部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部與財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)該公司的內(nèi)部管理、人力資源 、生產(chǎn)管理，產(chǎn)品質(zhì)量控制與財(cái)務(wù)結(jié)算工作。各部門(mén)由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，各部門(mén)負(fù) 責(zé)人的任免由公司決定，部門(mén)經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門(mén)自主（除財(cái)務(wù)部）。 應(yīng)該說(shuō)在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下，這種公司體系內(nèi)部責(zé)權(quán)明確的管理 方式是較為實(shí)際和實(shí)效的。尤其值得欣慰的是，在對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度 訪(fǎng)談的過(guò)程中我們真切體會(huì)到，該公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門(mén)的信任與放權(quán)程度是非常高的 ，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及員工也非常認(rèn)可自己的管理權(quán)限及施展空間，該公司員工的心理感受與 實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀態(tài)是比較健康和“自如”的。這對(duì)于一個(gè)規(guī)模不大的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，是非?？?貴的。于是，我們將本次診斷的對(duì)象與范圍大多鎖定在了各部門(mén)運(yùn)行體系內(nèi)部及外部協(xié) 調(diào)、工作流程上。 　　 1.1.1.該公司管理體系面臨的主要問(wèn)題 　　 為奠定該公司堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)，為公司在今后的3- 5年發(fā)展中提供良好的管理保障，確保該公司既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從2004年起，該公司 在內(nèi)部作出了一系列管理改革，如：調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、重新調(diào)整部門(mén)人員、加強(qiáng)車(chē)間 的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、進(jìn)行績(jī)效考核、嚴(yán)格考勤與宿舍管理制度、建立員工檔案、實(shí)行定期 會(huì)議制度、組建質(zhì)檢部門(mén)等一系列基礎(chǔ)管理工作。并在局部范圍內(nèi)取得了一定的實(shí)效。 但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的觀(guān)點(diǎn)及該公司發(fā)展預(yù)期角度看，該公司的管理體系仍存在著 以下幾方面的問(wèn)題與缺憾： 　　 1) 現(xiàn)代管理意識(shí)尚需提高，管理的思維方式較為滯后； 　　 2) 缺乏制定中長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)行機(jī)制； 　　 3) 信息收集和運(yùn)用的能力薄弱，未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)； 　　 4) 內(nèi)部管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化程度較低； 　　 5) 行政組織體系功能欠缺，企業(yè)內(nèi)部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行； 　　 6) 質(zhì)檢部門(mén)設(shè)置不盡合理，部門(mén)職責(zé)模糊（如：巡檢人員與車(chē)間檢驗(yàn)人員因產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生沖突等），與生產(chǎn)部之間對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定不統(tǒng)一、處理權(quán)限的設(shè)置 不夠科學(xué)； 　　 7) 生產(chǎn)流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶，部分流程可操作性不強(qiáng)； 　　 8) 公司人力資源儲(chǔ)備、人才培育與選拔、業(yè)績(jī)考核等方面缺少規(guī)范、科學(xué)、合理的機(jī)制， 公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵(lì)性； 　　 9) 公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機(jī)制，導(dǎo)致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入，造成部分管理制 度的推行較難得到有效的落實(shí)； 　　 10) 缺乏風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，事后控制現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生； 　　 11) 現(xiàn)代管理工具運(yùn)用欠佳。 1.2.關(guān)于管理觀(guān)念的現(xiàn)狀分析 　　 1.2.1.規(guī)范化管理意識(shí)與現(xiàn)代管理觀(guān)念尚待提高 　　 該公司誕生在溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的九十年代末期，在公司剛成立的一段時(shí)間里，由 于電鍍行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司幾乎處于“什么產(chǎn)品都加工”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行成本與 價(jià)格惡性比拼的情況之下，但這種狀態(tài)并沒(méi)有幫助該公司贏得必要的利潤(rùn)與市場(chǎng)，此后 ，該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場(chǎng)主攻方向，以專(zhuān)業(yè)鎖具的電鍍專(zhuān)家形象進(jìn)行了成功定位，放棄 掉了什么都做，什么都做不精的經(jīng)營(yíng)思路。自此，該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的運(yùn)行 軌道，客戶(hù)的認(rèn)可度與公司利潤(rùn)連年穩(wěn)步提升。近二年以來(lái)，限于內(nèi)部管理、產(chǎn)能與企 業(yè)規(guī)模，該公司的增長(zhǎng)幅度受到了很大的制約。公司為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略設(shè)想，開(kāi)始進(jìn)行了 內(nèi)部管理規(guī)范化的推行，健全了部分基礎(chǔ)管理工作。以期能夠?yàn)樵摴镜臄U(kuò)大化再生產(chǎn) 和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　 加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部管理上有著很大的不同，較為顯著的特征之一是：加工 型企業(yè)的客戶(hù)是下游企業(yè)，相對(duì)較固定，其開(kāi)發(fā)方式與管理方式較易控制，生產(chǎn)型企業(yè) 的客戶(hù)是消費(fèi)者，其市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、推廣與管理完全取決于科學(xué)的管理、分析、決策與精確 的執(zhí)行力。 　　 因此，該公司未來(lái)戰(zhàn)略設(shè)想能否順利實(shí)現(xiàn)，在很大程序上取決于該公司的高層管理人員 能否打破舊有的管理觀(guān)念，樹(shù)立工廠(chǎng)與市場(chǎng)并重的意識(shí)，未雨稠繆，逐步建立起面向生 產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部管理體系，建立人員培養(yǎng)與學(xué)習(xí)機(jī)制，這樣，在公司未來(lái)的變革時(shí)期才 能夠從容不迫，順利轉(zhuǎn)型，立于不敗之地。 1.2.2.缺乏長(zhǎng)期、中期、短期企業(yè)規(guī)劃與目標(biāo) 　　 在該公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中雖設(shè)置了行政部，但目前工作的重點(diǎn)仍是基礎(chǔ)管理工作的建 立與健全，在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃，市場(chǎng)調(diào)查與信息分析 。對(duì)企業(yè)的整體、中長(zhǎng)期和全局工作沒(méi)有過(guò)多思考。企業(yè)宣傳、品牌建設(shè)等應(yīng)具備的功 能因無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化規(guī)整、設(shè)計(jì)和統(tǒng)一執(zhí)行，該公司的各層面工作也就無(wú)從談起長(zhǎng) 期、中期、短期規(guī)劃的配合，在具體行為中也就缺少科學(xué)、前瞻和主動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)與步 驟。生產(chǎn)部雖然每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作計(jì)劃，但還大多停留在生產(chǎn)指標(biāo)等較為 簡(jiǎn)單的初始階段——雖然我們也承認(rèn)電鍍市場(chǎng)“計(jì)劃沒(méi)有變化快”的現(xiàn)實(shí)，但這也決不應(yīng)該 成“逢山開(kāi)路，遇水搭橋”、被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。 　　 1.2.3.經(jīng)驗(yàn)型管理極其寶貴，但必須有突破 　　 從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過(guò)來(lái)的該公司，通過(guò)自己的智慧與勤奮造就了利成的今天，酸甜苦 辣盡在其中。最為重要的一點(diǎn)是：通過(guò)六年的摸爬滾打，從無(wú)到有積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、 教訓(xùn)和實(shí)效的管理方法與管理手段，這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石 。 　　 但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗(yàn)型管理也容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工凡事都憑經(jīng)驗(yàn) 辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動(dòng)力。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，客戶(hù)需求 及生產(chǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生巨變，在管理方面單憑經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)俅伟l(fā) 生重大提升。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應(yīng)公 司發(fā)展的要求。 1.3.關(guān)于管理組織體系診斷 1．3．1．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 　　 （1） 該管理結(jié)構(gòu)為垂直性結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層級(jí)較為精簡(jiǎn)； 　　 （2） 各部門(mén)和各崗位人員的工作關(guān)系和職責(zé)范圍都有明確的制度及規(guī)定； 　　 （3） 集權(quán)式管理使決策得以充分貫徹落實(shí)，公司比較容易維持對(duì)業(yè)務(wù)的控制。 　　 該組織構(gòu)架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通”。但是經(jīng)過(guò)六 年來(lái)的發(fā)展與實(shí)踐，逐漸暴露出一些問(wèn)題和不足。 　　 1．3．2．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)分析 　　 1．3．2．1．管理體系缺乏彈性，管理跨度太大 　　 （1） 從組織運(yùn)行狀況分析，管理結(jié)構(gòu)最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺：現(xiàn)在運(yùn) 行的這種模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各方面的事務(wù)，但 不應(yīng)該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況，比如客戶(hù)的維護(hù)工作一直是葉總 自己來(lái)負(fù)責(zé)具體工作。那么作為目前的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)該公司會(huì)認(rèn)為這種模式是比較實(shí)際和有 效的，但如果企業(yè)再進(jìn)一步發(fā)展，那么這一塊問(wèn)題必將會(huì)暴露無(wú)遺。因?yàn)楦鶕?jù)目前的總 經(jīng)理職責(zé)，管理跨度大是一個(gè)方面，更為主要的是介入到具體工作過(guò)深。因此往往會(huì)造 成“救急”為主，總經(jīng)理儼然成了“救火隊(duì)員”，從而使管理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。再者，個(gè)人精 力總歸有限，很有可能會(huì)導(dǎo)致該管的沒(méi)管，該管細(xì)的沒(méi)管細(xì)，不該管細(xì)的卻管的很細(xì)， 組織運(yùn)行不暢，內(nèi)部信息傳遞不夠全面，同時(shí)葉總自己時(shí)間管理沒(méi)辦法有效的落實(shí)，造 成了幾乎所有的工作時(shí)間都是圍著客戶(hù)轉(zhuǎn)，處于非常被動(dòng)的局面。更為可怕的是這種現(xiàn) 狀會(huì)造成基層領(lǐng)導(dǎo)容易養(yǎng)成遇事“三請(qǐng)示兩匯報(bào)”的習(xí)慣，使組織運(yùn)行缺乏彈性，造成“一 切由領(lǐng)導(dǎo)拿事”，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些事情無(wú)人負(fù)責(zé)、無(wú)人管理的現(xiàn)象。歸結(jié)起來(lái)說(shuō)，這種 模式對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是非常不利的。 　　 （2） 部門(mén)之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制：溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全，不僅對(duì)于整個(gè)工作效率的高 低影響很大，而且是關(guān)系到管理執(zhí)行的效果。遺憾的是，無(wú)論是在公司的管理規(guī)章制度 中，還是在管理工作的實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中，都很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門(mén)間 的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。 因?yàn)樵谥贫葘用嫔系牟唤∪?，其次是公司?nèi)部并沒(méi)有有效的倡導(dǎo)，所以在實(shí)際過(guò)程中出 現(xiàn)了很多問(wèn)題。比如目前利成有三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，可是總給人感覺(jué)是三個(gè)車(chē)間都各自為政 ，出了問(wèn)題首先是想到把這個(gè)問(wèn)題推到上一層去解決。事實(shí)上還有更為嚴(yán)重的問(wèn)題，那 就是在解決問(wèn)題過(guò)程中還有出現(xiàn)故意制造障礙的現(xiàn)象。另外在管理過(guò)程中，很多管理人 員都是帶著各自的個(gè)人感情色彩來(lái)管理，即使有一些溝通也都是停留在個(gè)人感情上的溝 通，對(duì)于工作的溝通幾乎就沒(méi)有。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是非常的單一，甚至還在 規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認(rèn)為這些做法是不可取的 ，一個(gè)員工能在私底下討論公司的事，...
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