戰(zhàn)略投資公司的理論與實(shí)踐探討（上）
戰(zhàn)略投資公司的理論與實(shí)踐探討（上） 　　隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快以及中國加入世界貿(mào)易組織，越來越多的國外企業(yè) 挾巨額的資本及先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入了中國市場參與競爭，與此同時(shí)我國的民族 工業(yè)則面臨著國內(nèi)市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變以及愈來愈激烈的外部競爭的雙重 挑戰(zhàn)。面臨現(xiàn)今我國工業(yè)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)分散、規(guī)模小、技術(shù)水平參差不齊、融資渠道缺乏等 諸多不利因素，我國有及民營企業(yè)進(jìn)行了一系列的探索和改革來整合產(chǎn)業(yè)、優(yōu)化資源的 配置進(jìn)而提高國內(nèi)國際競爭能力。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，通過戰(zhàn)略投資公司是較有效的對(duì)產(chǎn) 業(yè)及資源進(jìn)行整合手段之一?！?　　從狹義角度來講，戰(zhàn)略投資公司則專指行業(yè)型的戰(zhàn)略投資公司，該類型的投資公司 將是本文所研究的對(duì)象。一般來說，戰(zhàn)略投資公司是以并購、重組等手段，對(duì)具有投資 價(jià)值的目標(biāo)行業(yè)進(jìn)行資源重新配置，深度發(fā)掘該行業(yè)中存量資產(chǎn)的潛在價(jià)值，即利用資 本優(yōu)勢(shì)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和市場的擴(kuò)張，從而提升產(chǎn)業(yè)性企業(yè)升級(jí)換 代，并由此獲得投資回報(bào)的經(jīng)營實(shí)體。行業(yè)戰(zhàn)略投資公司一般不自己去直接經(jīng)營所并購 的生產(chǎn)企業(yè)，只對(duì)該企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃、監(jiān)督、和指導(dǎo)，并追求資本的投資回報(bào)。 　 　　戰(zhàn)略投資公司在西方已有上百年的發(fā)展歷史，無論是創(chuàng)建于1892年的GE(通用公司) 、ITT(國際電報(bào)電話公司)，還是成立于1963年的漢森集團(tuán)，都是較為典型的戰(zhàn)略投資公 司。在我國，戰(zhàn)略投資公司雖然只有短短的十幾年的歷史，但發(fā)展十分迅速，在我國經(jīng) 濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中做出了巨大的貢獻(xiàn)。我們德隆公司就是一家典型的行業(yè)戰(zhàn)略投資公司 ，其所進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)性戰(zhàn)略投資將我國一些行業(yè)中存在的生產(chǎn)能力的分散、規(guī)模小的格局 通過產(chǎn)業(yè)整合變?yōu)榧械?、?guī)?；纳a(chǎn)，使得所投資企業(yè)不僅在國內(nèi)行業(yè)中取得了領(lǐng) 頭的位置，而且在國際上擁有舉足輕重的地位。但由于戰(zhàn)略投資公司在我國的運(yùn)作同海 爾集團(tuán)、希望集團(tuán)等實(shí)業(yè)型投資公司相比又有其獨(dú)特的特點(diǎn)，如戰(zhàn)略投資公司所進(jìn)行的 投資是對(duì)存量資產(chǎn)的調(diào)整而非增量資本的投入、多元化的經(jīng)營而非相關(guān)主業(yè)的經(jīng)營、借 助資本市場進(jìn)行擴(kuò)張而非憑借自身積累的發(fā)展等等，從而使得戰(zhàn)略投資公司這種新型的 投資實(shí)體在我國的發(fā)展引起了公眾的極大關(guān)注，甚至一些人由于不了解因而對(duì)其發(fā)展模 式產(chǎn)生了種種的疑問?！?　　首先必須明晰的是，目前在中國從事所謂戰(zhàn)略性投資的公司有很多，它們中的一些 經(jīng)常被冠以“某某系”之類稱呼在資本市場上進(jìn)行大量的兼并、收購或重組之類的活動(dòng)， 但是這些公司是否就可以準(zhǔn)確地稱作為戰(zhàn)略投資公司呢？答案是否定的。我們看到，這 些投資公司中的大多數(shù)進(jìn)行的所謂資本運(yùn)作無非是為二級(jí)市場炒作尋找題材或者單純從 單個(gè)企業(yè)的角度來獲取投資回報(bào)，而那些真正進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資的公司在市場中卻寥寥無幾 。也就是說，能否從一個(gè)行業(yè)或一種產(chǎn)業(yè)的角度進(jìn)行投資是劃分戰(zhàn)略投資公司的重要標(biāo) 準(zhǔn)。 　 　　 　　一、戰(zhàn)略投資公司的現(xiàn)實(shí)背景和意義　 　　企業(yè)結(jié)構(gòu)的失衡主要表現(xiàn)在我國企業(yè)小而散，工業(yè)生產(chǎn)集中度和專業(yè)化程度低，尤 其是在適合大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)中，由于企業(yè)生產(chǎn)分散，規(guī)模又小，難以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng) 濟(jì)效益，致使產(chǎn)品的生產(chǎn)成本大大高于國外同行業(yè)。而且，我國企業(yè)專業(yè)化協(xié)作水平低 ，缺乏合理的專業(yè)化分工，造成企業(yè)間生產(chǎn)資源的嚴(yán)重重復(fù)配置。上述兩者共同構(gòu)成了 中國企業(yè)組織與分工的不合理的狀況。建國以來粗放型的經(jīng)濟(jì)增長方式，則導(dǎo)致了我過 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的失衡。在過去相當(dāng)長的時(shí)期里，我國固定資產(chǎn)投資一旦形成就凝固呆滯，難 以流動(dòng)和重組。用于投資的貨幣資本可以較自由地購買到新生產(chǎn)的投資品，卻難以依靠 企業(yè)間原有固定資產(chǎn)的存量的流動(dòng)和重組來滿足。企業(yè)一旦成立便不能被淘汰，不能轉(zhuǎn) 讓，即使負(fù)債也能在某種"保護(hù)"下繼續(xù)經(jīng)營下去。即便有一些企業(yè)在投資之初就先天不 足、前景暗淡，也不能出讓轉(zhuǎn)產(chǎn)，及時(shí)退出。其結(jié)果是嚴(yán)重影響了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、資 源配置的效率和經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量。　 　　統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國經(jīng)過幾十年的投資建設(shè)，已經(jīng)積累了相當(dāng)數(shù)量的存量資產(chǎn)。到 1998年為止，全社會(huì)資產(chǎn)存量達(dá)到5萬多億元，其中，國有工業(yè)資產(chǎn)存量已達(dá)到3.8萬億 元左右。但我們需要清楚地意識(shí)到這些資產(chǎn)中的大部分處于閑置和半閑置狀態(tài)。例如， 棉、毛紡生產(chǎn)設(shè)備利用率只有75%；彩色電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)這三大家用電器生產(chǎn)行 業(yè)有50%左右的生產(chǎn)能力過剩；而空調(diào)、煙草、汽車和普通機(jī)械等生產(chǎn)能力閑置約30%- 50%。大量存量資產(chǎn)閑置不用，這無疑是一種巨大的浪費(fèi)。因此，我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和發(fā)展 現(xiàn)狀為進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合、存量資產(chǎn)的重組與盤活提出了要求，同時(shí)民營經(jīng)濟(jì)在我國經(jīng)濟(jì) 體系中地位的確認(rèn)又為民營的行業(yè)性戰(zhàn)略投資公司的崛起創(chuàng)造了條件。 　　二、戰(zhàn)略投資公司秉持特有的經(jīng)營理念和發(fā)展模式?！?　　戰(zhàn)略投資公司雖然具有各自的經(jīng)營理念和發(fā)展模式，但同時(shí)又具有一些相同的特點(diǎn) 。首先，戰(zhàn)略投資公司一般所持的是外部交易擴(kuò)張性發(fā)展戰(zhàn)略，即通過兼并與收購、股 權(quán)資本運(yùn)作等方式，來調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、外部要素市場和資源的配置，創(chuàng)造新的企 業(yè)組織和形式，將外部利潤內(nèi)在化，從而保持企業(yè)獲得持續(xù)的、跳躍式的發(fā)展。其次， 戰(zhàn)略投資公司致力于通過兼并與收購來與被并購方在生產(chǎn)、科研、市場或財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和提高企業(yè)的核心競爭力。在進(jìn)行投資過程中，戰(zhàn)略投資公司首先考察現(xiàn) 有企業(yè)的資源和核心競爭力，以及在適當(dāng)?shù)氖袌鰴C(jī)會(huì)中這些資源和競爭力的價(jià)值，最后 確定與未來可能存在的商業(yè)機(jī)會(huì)所要求的資源和競爭力相比的差距，最后進(jìn)行如何彌補(bǔ) 差距的戰(zhàn)略決策。通常彌補(bǔ)差距的基本途徑有三個(gè)：一是通過自我發(fā)展建立內(nèi)在的核心 競爭力；二是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；三是兼并收購擁有某種企業(yè)所需要 的專長的企業(yè)。而最后一種方式是戰(zhàn)略投資公司獲取和建立核心競爭力的主要途徑。 　　三、戰(zhàn)略投資公司對(duì)于一般企業(yè)而言具有比較優(yōu)勢(shì)?！?　　戰(zhàn)略投資公司在產(chǎn)業(yè)投資過程中，一般具備對(duì)所投資企業(yè)如下三方面的優(yōu)勢(shì)：一是 信息和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略投資公司在作出對(duì)某個(gè)產(chǎn)業(yè)投資決策之前，往往會(huì)投入大量的人 力、物力資源對(duì)該產(chǎn)業(yè)全球的產(chǎn)品、生產(chǎn)企業(yè)和銷售市場進(jìn)行調(diào)研，努力發(fā)現(xiàn)原有產(chǎn)品 的新的生產(chǎn)技術(shù)、新用途或新市場，尋找新的利潤增長點(diǎn)。另外，由于多元化經(jīng)營，其 收集信息的渠道是廣泛的，特別是相關(guān)度較大的行業(yè)，一個(gè)行業(yè)市場的變化會(huì)直接或間 接影響另一個(gè)行業(yè)的經(jīng)營情況，因此戰(zhàn)略投資公司據(jù)此可以預(yù)先調(diào)整期投資計(jì)劃，搶得 市場先機(jī)，這些都是市場中單個(gè)普通企業(yè)所難以做到的。二是資源優(yōu)勢(shì)。在資金方面， 戰(zhàn)略投資公司一般都是擅長于資本市場的運(yùn)作，其融資渠道和融資手段較為發(fā)達(dá)，甚至 有能力從世界范圍內(nèi)獲得貸款和權(quán)益資本投資，可以為被并購企業(yè)提供其發(fā)展和擴(kuò)張所 需資金。被并購企業(yè)還可以利用戰(zhàn)略投資公司已有的戰(zhàn)略伙伴、銷售網(wǎng)絡(luò)、研究技術(shù)力 量、終端客戶以及其它可共享資源。三是管理優(yōu)勢(shì)。被并購企業(yè)常常是因?yàn)楣芾聿簧茖?dǎo) 致經(jīng)營發(fā)生困難的，戰(zhàn)略投資公司將其投資經(jīng)營過程中長期積累的管理技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn) 輸送給被并購企業(yè)，甚至直接參與部分的經(jīng)營活動(dòng)，配合已開發(fā)的新產(chǎn)品或新技術(shù)以及 對(duì)相關(guān)企業(yè)或上下游企業(yè)的并購活動(dòng)，使被并購企業(yè)在其行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。 　　四、戰(zhàn)略投資公司需要具有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力。　 　　改造舊的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為戰(zhàn)略投資公司提出了創(chuàng)新的要求。創(chuàng)新主要包括技術(shù)創(chuàng)新、管 理創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，其中最高的層次是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。戰(zhàn)略投資公司要求具有極強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng) 新能力，作為企業(yè)創(chuàng)新能力的一種集成，只有擁有了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力，公司才能擺脫產(chǎn)業(yè) 生命周期的束縛，具有真正的可持續(xù)成長能力。幾乎所有戰(zhàn)略投資公司的共同特點(diǎn)是， 它們能夠源源不斷地建立新產(chǎn)業(yè)，它們還能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù)，而同時(shí)又開創(chuàng)新 業(yè)務(wù)。這樣保持新舊更替的管道暢通，一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟或出現(xiàn)衰退勢(shì)頭便及時(shí)以 新?lián)Q舊，因此產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)增長的關(guān)鍵。產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)策略是戰(zhàn)略投資公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng) 新常使用的方法。所謂產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)又稱為增長的三層面。即企業(yè)必須同時(shí)建立三個(gè)層面的 產(chǎn)業(yè)：第一層面的產(chǎn)業(yè)是公司目前的核心產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)可以為企業(yè)帶來大部分的利潤 和現(xiàn)金流，它們雖已進(jìn)入成熟期或衰退期并最終會(huì)衰亡，但可以為其它層面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展 提供了強(qiáng)有力的支持。第二層面的產(chǎn)業(yè)一般是戰(zhàn)略投資公司較新進(jìn)入的一些產(chǎn)業(yè)，這些 產(chǎn)業(yè)帶有快速發(fā)展的特征，雖然尚未產(chǎn)生盈利或贏利很少，但增長迅速，只要不斷加大 投入來擴(kuò)大市場份額，該層面的產(chǎn)業(yè)就將會(huì)補(bǔ)充和替代公司現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)。第三層面 產(chǎn)業(yè)包含了未來長遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)選擇，其大多屬于種子時(shí)期。盡管這些業(yè)務(wù)有高風(fēng)險(xiǎn)，公司 仍有必要開展大量的第三層面的"種子"產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目來確保將來有足夠的選擇，通過第三層 面的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)還可以幫助公司抓住機(jī)遇，增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)洞察力，為將來大規(guī)模進(jìn) 入該產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)。 　　五、戰(zhàn)略投資公司在并購的過程中需要較大的資金投入，因而其負(fù)債率一般較高。 　 　　對(duì)于購并整合的戰(zhàn)略投資公司來說，從事融資并購一定需要相當(dāng)?shù)慕栀J資金來完成 收購交易, 這就會(huì)產(chǎn)生總資產(chǎn)的增長率高于凈資產(chǎn)的增長率，并且出現(xiàn)比較高的負(fù)債率，但戰(zhàn)略投 資公司關(guān)注的并不是債務(wù)總額本身的大小，而是集中精力于資本結(jié)構(gòu)管理中的所有者權(quán) 益與負(fù)債的平衡之上。在操作過程中，先通過舉債來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，帶來收益與負(fù)債同 時(shí)大量的增加，然后再利用資本市場股權(quán)融資的功能來獲取資本金的增加，這樣使得企 業(yè)的股本金與負(fù)債平衡地上升，將企業(yè)的總債務(wù)水平保持在可控范圍之內(nèi)。這種結(jié)構(gòu)性 的把握既實(shí)現(xiàn)了企業(yè)飛速的發(fā)展，又保持了經(jīng)營的穩(wěn)定性。這種操作模式被國外企業(yè)在 擴(kuò)張過程中普遍使用，例如日本本田公司在60年代決定開發(fā)摩托車的國際市場，當(dāng)時(shí)它 的負(fù)債于自有資本的比率是2：1。為了實(shí)現(xiàn)其對(duì)國際市場的開拓，它大量舉債，從而將 其負(fù)債與自有資本的比率變?yōu)?：1。本田摩托車在國際市場上的成功，使其公司負(fù)債與 自有資本的比率變?yōu)?：2，這是本田公司開始進(jìn)入汽車行業(yè)，為保證其行業(yè)進(jìn)入的成功 ，本田公司再次將其負(fù)債與自有資本的比率變?yōu)?：1。這充分表明了，現(xiàn)代化企業(yè)在實(shí) 施戰(zhàn)略投資構(gòu)成中，十分注意其資本結(jié)構(gòu)，注意掌握戰(zhàn)略推進(jìn)的節(jié)奏?！?　　最后，在戰(zhàn)略投資公司完成了產(chǎn)業(yè)整合之后，會(huì)逐步處置相當(dāng)一部分不符合其戰(zhàn)略 發(fā)展的資產(chǎn)，并用由此得來的現(xiàn)金，支付相當(dāng)?shù)慕栀J資金，這使得總資產(chǎn)降低會(huì)大于凈 資產(chǎn)的降低，而且負(fù)債也會(huì)隨之降低。 　　六、戰(zhàn)略投資公司充分享受產(chǎn)業(yè)整合所帶來的成本的降低以及市場份額的增大的好 處，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展?！?　　如果70年代和80年代的這二十年的特點(diǎn)的是全球經(jīng)濟(jì)通貨膨脹的話，90年代后期則 正形成一個(gè)通貨緊縮階段。在目前環(huán)境下，各種規(guī)模的企業(yè)發(fā)現(xiàn)要想憑借增加銷售和提 價(jià)來提高利潤是越來越困難。要想實(shí)現(xiàn)利潤增長，就必須對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行整合降 低成本，改進(jìn)技術(shù)使自己的業(yè)務(wù)能夠提供高附加值的服務(wù)。80年代公司重組的浪潮，90 年代幾乎遍及全球各個(gè)行業(yè)大規(guī)模合并很大程度上是因?yàn)楣拘枰ㄟ^重組和兼并來降 低成本。在生產(chǎn)方面，改善供應(yīng)鏈管理（包括進(jìn)行企業(yè)內(nèi)采購乃至全球采購）、充分利 用閑置的生產(chǎn)能力和建立統(tǒng)一的質(zhì)量體系是并購實(shí)施成本降低的主要方法；在銷售方面 ，避免或降低競爭度、控制和擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)是通過并購進(jìn)行擴(kuò)大市場份額的主要手段； 在管理方面，提高管理水平、引入先進(jìn)的管理模式、建立優(yōu)秀的管理隊(duì)伍和管理體系則 是通過并購來提高企業(yè)的核心競爭力、形成長遠(yuǎn)統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展方向的保證。但是充分 享受并購所帶來收益是需要一個(gè)過程的，并且該過程受并購后對(duì)企業(yè)的整合的難易程度 以及其所需時(shí)間的長短來決定。一般來說，在并購的初期階段，由于要對(duì)被收購企業(yè)進(jìn) 行整合，進(jìn)行流通體系的重新調(diào)整，挖掘經(jīng)營生產(chǎn)、采購、銷售、資金運(yùn)作的協(xié)同力， 獲取并控制競爭要素，這就勢(shì)必對(duì)現(xiàn)行的經(jīng)營運(yùn)行進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整，因此會(huì)影響短期 的經(jīng)營狀況，產(chǎn)生利潤下滑乃至虧損的現(xiàn)象。但當(dāng)整合完成以后，隨著經(jīng)營的改善，并 購所產(chǎn)生的1+1>2的效果帶來了利潤的大幅增加，使企業(yè)飛速增長
戰(zhàn)略投資公司的理論與實(shí)踐探討（上）