臺資企業(yè)燦坤集團(tuán)調(diào)研報告
臺資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào)研 報 告 世界經(jīng)理人資訊有限公司 世界企業(yè)實驗室World Enterprise Lab 世界經(jīng)理人網(wǎng)站(www.icxo.com)，一個為商人服務(wù)的網(wǎng)站, 由美國哥倫比亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主羅伯特· 蒙代爾先生出任董事會主席。憑借優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、強(qiáng)大的技術(shù)實力和明確的目標(biāo)群體 , 迅速成為世界領(lǐng)先的商務(wù)·管理·技術(shù)門戶。　世界經(jīng)理人網(wǎng)站（www.icxo.com）的目標(biāo) 對象主要為: 企業(yè)家、經(jīng)理人、創(chuàng)業(yè)者、科學(xué)家、銀行家、分析師、投資家、工程師、媒體記者、咨 詢顧問、執(zhí)業(yè)律師、高校師生以及其他商務(wù)、管理和技術(shù)人士。 目 錄 一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢集于一身 2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢：從資源有限到資源無限。 3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張 4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。 二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理 1、垂直性組織結(jié)構(gòu) 2、家族企業(yè)治理與改造 3、獨特的幕僚長制度 三、核心競爭力分析 1、成本領(lǐng)先 2、差異化 3、一切服從于核心競爭力 4、核心競爭力與多元化擴(kuò)張 四、財務(wù)狀態(tài)與特征 1、財會制度 2、上市融資 3、資金利用效率 4. 近期資料指針分析 五、跨文化人力資源管理與廈門燦坤臺干管理模式 1、臺資企業(yè)跨文化管理分析 2、臺干集中管理的燦坤模式 附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)的分析 附錄2、保密薪酬制分析 附錄3：燦坤企業(yè)文化 附錄4：吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營之道（待續(xù)） 附錄5：調(diào)研活動紀(jì)實 臺資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào) 研 報 告 臺灣燦坤跨國集團(tuán)成立于1978年，目前已成長為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷售為主業(yè) 的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。其廈門燦坤事業(yè)股份有限公司成立于1988年，是內(nèi)地第一家外 商獨資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。作為燦坤國 際集團(tuán)旗下的子公司，廈門燦坤是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品： 電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。 在廈門燦坤創(chuàng)業(yè)初期，只有員工82人，年營業(yè)額60萬美元，然而十幾年后的今天，燦 坤主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡壺產(chǎn)量列全球第二位，2000年 營業(yè)額高達(dá)2.5億美元，即使在全球經(jīng)濟(jì)下滑的2001年，廈門燦坤仍然實現(xiàn)營業(yè)額2.68億 美元，凈利潤0.16億美元。2001年公司主力小家電產(chǎn)品銷售量達(dá)到約3000萬臺，其中煎 烤器1700萬臺，電熨斗1000萬臺，咖啡壺300萬，其控股子公司上海燦坤公司還生產(chǎn)電飯 煲、果汁機(jī)、吸塵器等產(chǎn)品，行銷全球。下圖清晰地描述了廈門燦坤連續(xù)12年的高速增 長。 廈門燦坤營業(yè)額增長曲線 [pic] 廈門燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個燦坤集團(tuán)的“ 金母雞”——主要利潤的來源（燦坤集團(tuán)70%的盈利來自于廈門燦坤的制造業(yè)）。廈門燦坤 在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展速度，取得了如此驕人的成績，在企業(yè)管理上有何特 色？有哪些成功經(jīng)驗？還存在什么問題？ 帶著這些問題，我們2002年4月對廈門燦坤進(jìn)行實地調(diào)研。走出廈門國際機(jī)場，燦坤 巨幅廣告牌迎面而來，格外醒目，興奮之情油然而生。一組黃色的建筑群矗立在廈門工 業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨特風(fēng)貌與顯要地位。在幕僚長朱德成先生的總體安排下，在陳飛 先生熱情的陪同下，我們采訪了燦坤集團(tuán)近十位高層負(fù)責(zé)人和中層管理干部，考察了現(xiàn) 代化的大型車間，參觀了臺灣干部住宅區(qū)，并參加了2002年股東常會。雖然時間不長， 意猶未盡，但考察安排緊湊，我們收獲很大。值得強(qiáng)調(diào)的是，集團(tuán)總裁吳燦坤先生，不 顧旅途勞頓，一下飛機(jī)就接受了我們的訪問，激情洋溢，滔滔不絕，并因此而謝絕了香 港一家著名報社記者的采訪；廈門燦坤副總經(jīng)理楊文芳先生，在百忙之中與我們座談， 回答問題，指點迷津。在此，謹(jǐn)向燦坤集團(tuán)表示衷心的感謝。 在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司提供的最新資料，并參考有關(guān)燦坤的媒體報道與學(xué)術(shù)研究， 形成了本研究報告。本報告著重分析燦坤集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇與核心競爭力的形成 ，并考察公司富有特色的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)狀態(tài)，從跨文化管理的角度探討公司的人力資 源管理尤其是臺干管理模式，最后，從作為創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的吳燦坤先生富有傳奇色彩 的經(jīng)歷中初步總結(jié)其經(jīng)營管理之道。 一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 經(jīng)過多年的探索，燦坤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略幾經(jīng)變化與探索，形成了目前符合實際的企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋找到自身的最佳定位。 1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢集于一身 燦坤集團(tuán)每個子公司，都負(fù)責(zé)整體運作流程中最具經(jīng)濟(jì)效益的一環(huán)，以建構(gòu)整體集團(tuán) 競爭力。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，創(chuàng)造產(chǎn)品更高的附加值。 廈門燦坤作為集團(tuán)家電制造的最大基地，充分利用中國大陸廉價勞動力的優(yōu)勢，以低 成本和高效率獲得具有全球性的競爭力，構(gòu)成集團(tuán)整體競爭力的最重要環(huán)節(jié)。 歐美、日本的子公司，則密切把握消費者市場的變化，并利用發(fā)展國家的設(shè)計與研發(fā) 優(yōu)勢，為總部隨時提供市場信息及與之相適應(yīng)的最新產(chǎn)品設(shè)計，總部據(jù)此制訂和修正生 產(chǎn)計劃與營銷計劃。 臺灣總部，則對世界各地子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時負(fù)責(zé)臺灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù) 。集團(tuán)每三個月召開一次全球經(jīng)理人會議。 為了充分利用和整合集團(tuán)各子公司所創(chuàng)造的效益，構(gòu)建和提升集團(tuán)整體全球性競爭力 ，燦坤集團(tuán)建立了垂直一體化的公司模式。目前，集團(tuán)95%的產(chǎn)品零部件在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn) 供應(yīng)，從而有效地降低了成本。 2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢：從資源有限到資源無限。 燦坤集團(tuán)從OEM（Original equipment manufacturer）起家，通過全球資源的內(nèi)部化，成功地向ODM（Original Design Margin）模式轉(zhuǎn)型。 1988年，大陸實行對外資的開放政策，燦坤抓住時機(jī)“傾家搬遷”至廈門。當(dāng)時廈門燦 坤啟動資金只有90萬美金，員工82人，僅一條生產(chǎn)線，年營業(yè)額60萬美元。最初的生意 是替人加工熨斗底電熱盤。低成本帶來了大量定單，廈門燦坤成為包括通用、飛利浦和 西門子等多家國外大公司的加工廠，第二年，其收入即達(dá)到600萬美元。但是，這種OEM 生產(chǎn)模式，一方面利潤率較低，毛利率僅在5%左右，其主要利潤均被委托公司所占有， 而更重要的是，這使得廈門燦坤完全受制于國外家電大戶，只是一個替人作嫁衣的加工 廠，一旦訂單不沛，即有生存危機(jī)。 因此，燦坤在技術(shù)研發(fā)上大力投入，每年拿出營業(yè)額的5%以上用于新產(chǎn)品的研究和發(fā) 展，并且分別在臺灣、美國、香港、日本等地設(shè)立了六個開發(fā)部。至2001年底，其集團(tuán) 研發(fā)人員達(dá)500人，每年新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)高達(dá)108種，平均兩三天研發(fā)出一個新產(chǎn)品。如今 的廈門燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能根據(jù)市場的情報、潛力和需求而開 發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計，外觀設(shè)計到生產(chǎn) 全部由燦坤獨立完成。因此，ODM的毛利率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OEM，達(dá)到35%以上。同時，由于燦 坤強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計能力，其已脫離了簡單的代加工廠的角色，擺脫了與國外家電大戶互 動中的被動地位。如今，ODM業(yè)務(wù)已經(jīng)占廈門燦坤全部業(yè)務(wù)的70%以上，而OEM僅剩余不足 5%。 為了彌補(bǔ)自身研發(fā)的不足，燦坤實行設(shè)計外包。公司與世界知名設(shè)計師及設(shè)計公司簽訂 合約，為公司提供最新產(chǎn)品設(shè)計，形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的甚至沒有與菲利普等著 名品牌公司合作，而唯認(rèn)燦坤。這樣，燦坤既獲得了引導(dǎo)市場的最新產(chǎn)品設(shè)計，又降低 了公司本身的研成本。 3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張 1999年前后記者的筆下，吳燦坤被描繪為未來華人品牌創(chuàng)造的明日之星。那些采訪隨 筆與名人傳記，鋪陳出振奮人心的藍(lán)圖：燦坤集團(tuán)的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市 場上與菲力普等名牌一決高下。這些文字一再渲染吳燦坤的豪言壯語：企業(yè)可以利用OE M、ODM擴(kuò)大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營”，“燦坤的品牌價值有 一天會超過任何人的想象”。的確，燦坤成功地創(chuàng)造了自己的品牌，其在集團(tuán)營業(yè)額中的 比重也由1993年的1.8%迅速攀升到25%。近年來，燦坤公司自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品市場占有率逐 年增長，如果包含專銷美國市場的“SWIFT”品牌產(chǎn)品，自創(chuàng)品牌營業(yè)額占全部營業(yè)額從1 993年的1.8%，發(fā)展為1998年的24%。據(jù)上海經(jīng)濟(jì)信息研究中心的統(tǒng)計，1998年，“EUPA” 電熨斗在祖國大陸市場上，無論是銷售量還是知名度，已名列“第二領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市 場占有率高達(dá)30%左右，2000年初，市場占有率更是爬升至33%，名列第一?！癊UPA燦坤電 器”電熨斗在由中國消費者協(xié)會舉辦的“全國品質(zhì)第一”產(chǎn)品評價中，奪得熨斗類全國品質(zhì) 第一的榮譽(yù)，使?fàn)N坤電器的品牌形象在廣大消費者的心目中，又向前跨出了一大步。 同時，燦坤的自有品牌產(chǎn)品成功的攻入了美日市場。1990年燦坤即收購了一家名為“ NOVATREND”在小公司，更名美國燦坤，成立美國銷售的前鋒崗。為適應(yīng)本土化發(fā)展，它 在美國市獨推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價迷你更新快的品牌形象。199 8年，燦坤用當(dāng)時在美國與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治·福爾曼為代言人，推出主打品種“喬 治·福爾曼”牛排機(jī)，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。在平均價 格20美元的美國煎烤器市場上，這個產(chǎn)品竟賣到99.9美元的高價，大賺一筆。當(dāng)年，燦 坤的牛排機(jī)在美國市場上的占有率即達(dá)80%，形成壟斷之勢。 這種強(qiáng)勁勢頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當(dāng)今世界市場幾乎沒有 一席之地。然而，可能會令這些記者失望的是，吳燦坤并沒有在自己創(chuàng)造的奇跡中頭腦 過熱，他在冷靜反思之后，對一度強(qiáng)調(diào)的品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實的調(diào)整。 在全球化日漸深入的今日世界，西方強(qiáng)勢文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營，弱勢文化難以被西方 市場的主流文化所認(rèn)同，中華文化背景下的品牌要在世界市場上高高飄揚，還有相當(dāng)長 的路。韓國大集團(tuán)不惜以低利潤為代價與西方品牌相抗衡，結(jié)果紛紛陷入困境，前車殷 鑒不遠(yuǎn)。海爾公司以低價格試圖打開西方市場，不免使疑問重重，低價格通常代表底層 產(chǎn)品，能樹立膾炙人口的品牌嗎？犧牲利潤最大化能永續(xù)經(jīng)營嗎？與其在條件不成熟時 強(qiáng)行出擊，不如在獲取現(xiàn)實利益的基礎(chǔ)上強(qiáng)身固本，徐徐進(jìn)行品牌滲透，等待時機(jī)。而 現(xiàn)實利益的獲取，在今日全球化時代，必須在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢與最佳定位。 4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。 對于燦坤而言，品牌經(jīng)營在短期不能也無法成為其業(yè)務(wù)核心。燦坤的雙本業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 包括兩個部分，一是“世界工廠”， 廈門燦坤由此確立了其“世界工廠”的發(fā)展戰(zhàn)略，立志要成為全世界頂尖電器品牌的生產(chǎn) 設(shè)計研發(fā)基地。目前，廈門燦坤已成為包括飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前11名的 家電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計廠商。二是“世界通路”。由燦坤3C（計算機(jī)、通訊、家電產(chǎn)品 ）、日本燦坤和中國市場總部組成了流通事業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見下圖。 [pic] 家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門可以更了解熟悉市場 需求，生產(chǎn)設(shè)計出市場認(rèn)可的產(chǎn)品——“末端通路可以決定品牌”。因此，在結(jié)束市場開發(fā) 階段進(jìn)入產(chǎn)銷整合期后，燦坤的中國市場總部也從上海撤回廈門，通過廈門眾多的人才 ，便捷的通訊和交通，及時收集來自全國各地的市場訊息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互 動，開發(fā)出市場適銷、客戶歡迎的產(chǎn)品。通過銷售，迅速及時地把握世界市場的變化， 及時反饋，改進(jìn)設(shè)計。 世界工廠，利用中國大陸廉價勞動力，使?fàn)N坤成為世界小家電的制造業(yè)中心，燦坤依 靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。 雙本位的發(fā)展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專業(yè)分工， 從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競爭力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。 二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理 1、垂直性組織結(jié)構(gòu) 燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理 、效益層層落實，責(zé)任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽，建 立了一個精煉、扁平的管理體系。這為廈門燦坤的發(fā)展曾起了相當(dāng)重要的作用。 但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部內(nèi)，重復(fù)設(shè)立了 相同的職能機(jī)關(guān)，浪費了資源，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，同時，也造成了高層經(jīng)理人互相溝 通比較困難，使得各個事業(yè)部優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，公司及時調(diào)整了企業(yè)組織形式，改 為采用垂直等級（hierarchical）架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門燦坤，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同 的事業(yè)部，但每個事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財務(wù)、人事等工作均由其平行職能 機(jī)關(guān)進(jìn)行。同時，作為燦坤集團(tuán)的下屬公司，廈門燦坤的研發(fā)、財務(wù)、人事等部在擁有 一定自主權(quán)的同時，都要接受臺...
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