報告八：山東魯能積成電子股份有限公司崗位評價報告
崗位評價報告 一、崗位評價的意義 （一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以明晰地衡量出崗位間的相對 價值。進行崗位評價需要在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工 作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)的、定量的評比與估 計。 （二）確定公平合理的薪資結構 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，以使人們相信，在工作中付出大致 相同的代價和辛勞得到同樣的報酬。魯能積成需要一種科學的方法來衡量崗位間的價值 ，從而確定一個公平合理的并對員工有良好激勵作用的薪資結構。2001年4月魯能積成員 工調查問卷顯示，一半多的魯能積成員工認為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內部公平、外部 公平和自我公平。究其深層次原因，員工對薪酬普遍不滿是現(xiàn)有薪酬結構不合理、不透 明的結果。魯能積成需要一種更為科學的方法界定薪酬體系，以提高員工對于收入水平 的滿意度和收入分配的公平感，實現(xiàn)更充分的激勵作用。 （三）奠定職務職級工資制的基礎 經過充分的討論，魯能積成與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合公司的工資改 革方案是職務職級工資制。確立職務職級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具， 因為崗位評價可以衡量出管理職務系列各職級的排序和量化差異，并將之對應到其他職 務系列相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。有必要指出，崗位評價不僅僅是 調整薪酬問題的止痛藥，它還要對崗位進行深層次分析，這次崗位評價工作調動了全員 進行職務分析工作，并推動了魯能積成電子對公司組織問題深入的探討，這些工作是十 分有意義的，因為崗位分析和組織結構的合理搭建是現(xiàn)代人力資源管理的基石。 二、崗位評價的原則 進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則； 對事原則 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。 一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。 因素無重疊原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自 的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。（見附表1：崗位評價因素定義與分級表） 針對性原則 評分因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。 項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重 和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能二者切合公司實際。 共識原則 崗位評價需要大家達成兩項共識，一是專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免 在實際打分中出現(xiàn)對含義理解的偏差；二是項目組要和專家達成共識，即崗位評價討論 的是崗位的等級分數(shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價打分數(shù)到最后的薪資還 有很長的路要走。 獨立原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，絕對不允許專 家小組的成員之間互相串聯(lián)，協(xié)商打分。 反饋原則 對于各個崗位打分的結果，應該及時地進行反饋，讓專家小組的成員能夠及時了解對該 崗位評價的情況，產生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調整自己的思路，加深對 評價表中各項要素的理解。 并行原則 要能夠及時地反饋結果，就要求進行數(shù)據(jù)處理的操作組要設計好工作流程，與專家組并 行運作，使評價工作提高效率。 保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處 于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價的結果應該公開，使全 體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。 三、崗位評價的方法 崗位評價的方法現(xiàn)在有很多種，選擇何種方法主要取決于待評價崗位的數(shù)量和種類、 要花的成本多少、可用的資源和所要達到的準確程度。 目前普遍應用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。前兩 個一般為“非分析法”，后兩個稱為”分析法”。二者的主要區(qū)別是，非分析法不把工作崗 位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，而分析法則是崗位內各要素之間的比 較，并對崗位進行量化測量。 排序法是一種簡單的方法，它是按排序人員的要求把工作崗位按一定順序進行排列。 崗位被作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的工作崗位寫實來進行相互比較。 分類法的主要特點是，各種級別及其結構是在崗位評價被排列之前就建立起來。對所 有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。 評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作 環(huán)境因素等。要素數(shù)量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被 分成幾種等級層次，并賦予一定的分數(shù)值（這個分數(shù)值就表明了每個要素的權數(shù)）。然 后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數(shù)進行加總就得到了一個工作崗 位的總分數(shù)值。這個總分數(shù)值決定了它在崗位序列中的位置。 評分法具有如下特點：第一，在運用評分法進行打分前需要有明確的計劃；第二，這 種方法要求評價小組有熟練的技術；第三，這種方法適用于對大量崗位進行評價；第四 ，經過反復實踐，現(xiàn)在歸納出的崗位評價要素已具有普遍代表性，只需根據(jù)本公司的具 體情況對個別要素和權重進行適當調整即可。 要素比較法是從評分法衍化而來的。它也是按要素來對崗位進行分析和排序。這種方 法需要先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配 ，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡對崗位進行排序。 要素比較法與評分法的主要區(qū)別在于：第一、各要素的權數(shù)不是事先確定的，而是在 對主要崗位進行詳盡的分析之后確定各個要素和各個層次的重要性；第二、由工資數(shù)額 的多寡決定崗位的高低而不是根據(jù)打分的高低。 四、魯能積成崗位評價的流程 根據(jù)經驗，這次魯能積成電子有限公司崗位評價主要分為四個階段： 準備階段。在這一階段需要完成的任務有四部分，清崗、完成職務說明書、評價前的 準備工作和組建專家組和操作組。 培訓階段。這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分 并統(tǒng)一專家組成員的評判標準。 評價階段。這一階段是崗位評價的核心階段，其他階段都是為了這一階段的運作做準 備。專家們在這一階段按部門對崗位進行打分，操作組需要并行，對評價結果及時進行 數(shù)據(jù)處理。 總結階段。這一階段需要對上一階段打分的結果進行崗位排序，并對不合理的崗位/ 因素重新打分，進行崗位排序的調整，至此，整個崗位評價工作結束。 具體工作流程見下圖： 五、魯能積成崗位評價操作過程 第一步：選擇崗位評價方法——評分法 崗位評價方法的選擇關系到整個崗位評價的流程和結果。為此，項目組從第二階段工 作一開始就與公司人力資源部部長及有關人員探討崗位評價方法的選擇問題。 與非分析法相比，分析法更嚴格、精確，比非分析法能制定出一個更好的崗位等級結 構和工資結構，適用于對大量崗位進行評價。分析法的優(yōu)點尤其是后兩點主要體現(xiàn)在評 分法上，這些優(yōu)點包括：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將 主觀性減少到最低程度，因為這種方法采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來進 行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于一個可以進行調整的確切位置；第 二、適應性。分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用于各種人員(從 生產工人到科研、管理人員)的一整套要素；第三、穩(wěn)定性。當新的崗位或現(xiàn)有的崗位重 組后，評分法使用的要素方案很容易的將它們劃等，而不用再系統(tǒng)地將它們和其他同類 崗位進行比較。這個優(yōu)點經常節(jié)省準備要素方案所用的時間和精力。 這次崗位評估之所以選擇評分法，一方面因為評分法是國際上最普遍使用的一種方法 ，另一方面要素比較法在給要素注上貨幣值時比較武斷，不易被人們所接受。而且要素 比較法隱含的一個前提是標桿崗位的工資標準是合適的，不能進行更改，所有其它崗位 的工資標準都要參照它來確定。但是，魯能積成作為一個處于發(fā)展期的高科技企業(yè)，身 處多變的外部環(huán)境，這種可參照性是很脆弱的。 第二步：增刪、修改評價因素及設計權重 目前我們所使用的崗位評價表是國際通用的評價標準，這張表整體上的科學性是毋庸 質疑的。但是在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價 表各項指標理解的差異，都會直接影響到崗位評價的質量，因此，針對企業(yè)的實際情況 與價值導向，項目組與魯能積成項目領導小組部分成員包括總經理、專家委員會主任、 企劃部部長和人力資源部部長就四部分因素的權重和28項指標具體內容進行了多次充分 的討論，敲定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了增刪和修改。責任因素、知識 技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：1 00調整為375：375：200：50,總分仍為1000分。增加的因素是專業(yè)技術知識技能和管理 知識技能，刪除的因素是環(huán)境舒適性和危險性。經過討論修改的因素分別是直接成本/費 用控制的責任，指導監(jiān)督的責任，內部協(xié)調責任，法律上的責任，決策的層次，工作復 雜性，語言應用能力，數(shù)學或計算機能力，腦力辛苦程度，工作地點的穩(wěn)定性，及職業(yè) 病或危險性共11個因素。這些變更使得因素定義與分級表既全面又有針對性，知識技能 因素分值的增大體現(xiàn)了公司重視技術，希望提高技術崗位的價值這種價值取向。項目領 導小組成員和項目組在修改指標的過程中也對指標的理解基本達成了共識。 第三步：組建專家小組 專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是 因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，全公司所有崗位的排序和分值都要由他們來 決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。 這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀 地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行教育培訓。其次 ，要求所選的專家對整個公司的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中 有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的 構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但 是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反應。同 時，專家組的構成不能全部有由中、高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。確定 專家組成員的責任人需要對公司的人選十分了解，因此，這項工作主要由魯能積成項目 領導小組負責。組建的專家小組從構成來看，專家委員會1人，高層6人，中層4人，員工 2人，共13人。這些專家分別來自專家委員會、經理辦公會、生產部、人力資源部、企劃 部、研發(fā)中心，和客服中心等七個部門。 第四步：培訓專家小組成員 專家組的成員雖然很了解公司的各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在 打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題 ，進行前饋控制，這兩項工作是十分必要的。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評 價培訓。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法， 崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構 的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果 到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形 成的思維定式，這兩種思維定式是：一是在給某一崗位打分時，是根據(jù)對這個崗位某個 人的印象進行打分，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家受魯能積成價值 取向的影響，認為最優(yōu)秀的技術人員的崗位評估價值就應該比總經理的崗位評估價值要 高，以體現(xiàn)公司吸引和留住優(yōu)秀技術人才的力度，這兩種思維定式都會影響崗位評價的 客觀性。培訓結束后，專家組對七個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員 基本上熟悉了崗位評價的流程。 第五步：重新組建專家小組 第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經過項目組與項目 領導小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有14名成員。從構成來 看，高層1人，中層10人，員工3人，分別來經理辦公會、客服中心、研發(fā)中心、市場部 、生產部、人力資源部、企劃部、質管部、經理辦公室等8個部門。 第六步：正式打分 專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共120個崗位進行正式打分。同時， 操作組六名成員（兩名分析員，四名錄入員）...
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