成都富力房屋置換有限公司企業(yè)管理咨詢報告
成都富力房屋置換有限公司 企業(yè)管理咨詢報告 MLS科技（中國）公司 2001年12月 前言 4 1　　項目概述 4 1．1項目內容 4 1．2項目實施目的、方法和過程 4 1．2．1實施目的 4 1．2．2實施方法 5 1．2．3調研過程 5 1．3報告綜述 5 1．3．1宗旨 5 1．3．2原則 6 1．3．3方法 6 1．3．4內容摘要 6 1．3．5幾點說明 6 2　　企業(yè)概述 6 2．1富房置換的創(chuàng)立及發(fā)展 6 2．1．1公司創(chuàng)立 7 2．1．2公司發(fā)展 7 2．2企業(yè)現狀及其評價 7 2．2．1．綜述 7 2．2．2管理體制 8 2．2．3組織結構 8 2．2．4業(yè)務品種、流程及其管理 11 2．2．5人力資源管理 15 2．2．6財務管理及監(jiān)督 16 2．2．7企業(yè)文化建設與企業(yè)營銷策劃 16 2．2．8經營管理綜合評價 17 3．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計 17 3．1房地產中介市場及其發(fā)展 17 3．1．1房地產特性及其市場特征 17 3．1．2房地產中介及其特征 18 3．1．3我國房地產中介行業(yè)發(fā)展現狀及發(fā)展趨勢 19 3．2成都市房地產市場發(fā)展狀況 20 3．2．1自然特點 20 3．2．2人文特征 20 3．2．3成都房地產中介市場概述 20 3．3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定 20 3．3．1戰(zhàn)略目標的制定原則 20 3．3．2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標： 21 3．3．3企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標： 21 3．4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施 22 3．4．1戰(zhàn)略實施原則 22 3．4．2戰(zhàn)略實施步驟 22 3．5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內容 22 3．5．1業(yè)務拓展戰(zhàn)略 22 3．5．2組織結構模式設計 26 3．5．3人才戰(zhàn)略 28 3．5．4營銷戰(zhàn)略 32 3．5．5資本運營戰(zhàn)略 35 4．企業(yè)內部管理建設 35 4．1適宜不同業(yè)務領域經營模式的建立 35 4．1．1機構營銷模式 35 4．1．2店鋪式經營模式 36 4．2組織結構的優(yōu)化 37 4．3業(yè)務流程的優(yōu)化設計 39 4．3．1業(yè)務流程優(yōu)化設計出發(fā)點 39 4．3．2業(yè)務流程優(yōu)化 41 4．3．3業(yè)務管理 43 4．4內部管理制度的完善 44 4．4．1職務說明書 44 4．4．2人力資源管理制度 45 4．4．3考核獎懲制度 45 4．4．4業(yè)務管理制度 46 4．4．5財務管理制度 46 4．4．6行政辦公管理 46 4．4信息系統(tǒng)的應用 47 4．5考核及監(jiān)督機制 47 4．6激勵機制 48 4．7財務管理與資金監(jiān)管 48 4．8企業(yè)文化與對外宣傳 49 4．9市場研究與企業(yè)發(fā)展研究 50 前言 隨著房地產市場化進程的加快，國內房地產中介企業(yè)已經從小規(guī)模、作坊式的個體運 營模式向規(guī)模化、品牌化的大型現代企業(yè)方向發(fā)展。發(fā)達地區(qū)出現了一些擁有上百家分 店的巨型房地產中介企業(yè)，而國外的大牌房地產經紀公司也開始紛紛搶灘中國市場。作 為成都市大型房地產中介龍頭企業(yè)的成都富力房屋置換有限公司（以下簡稱“富房置換” ），面對巨大的市場發(fā)展?jié)摿图ち业母偁帒B(tài)勢，如何抓住機遇、應對挑戰(zhàn)？如何解決 企業(yè)自身在迅速發(fā)展過程出現的問題？ MLS網絡科技（中國）公司在深入調查、研究當地市場及企業(yè)狀況的基礎上，結合自 身所積累的大量國際、國內房地產經紀企業(yè)發(fā)展研究經驗，對富房置換的經營狀況作以 診斷，為富房置換企業(yè)管理提出一整套發(fā)展建設方案，并將在此基礎上為富房置換量身 定作一套具有較強開放性和擴展性的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，為企業(yè)的順利發(fā)展和全國性擴 展提供基本工具和保障。 1　　項目概述 1．1項目內容 本項目包含以下內容 1. 企業(yè)經營管理狀況調查 2. 企業(yè)信息化需求調研 3. 企業(yè)經營管理狀態(tài)分析 4. 企業(yè)管理咨詢及信息化解決方案 5. 企業(yè)信息化系統(tǒng)建設 1．2項目實施目的、方法和過程 1．2．1實施目的 分析富房置換經營狀況及存在的問題，根據市場發(fā)展要求及行業(yè)經驗提出有效的發(fā)展 策略和實施辦法，為企業(yè)實現信息化管理提供穩(wěn)定的基礎，為企業(yè)順利實現信息化管理 提供保障，加深合作雙方彼此之間的了解，增強企業(yè)間的聯(lián)系與合作，優(yōu)勢互補，為企 業(yè)發(fā)展提供有效的幫助。 1．2．2實施方法 項目整體實施采用調研――分析――總結――實踐――修改――正式運行的實施思路。對企業(yè)的 調研主要采用訪談法、觀察法、比較法和類比法，分析過程利用綜合分析法、比較分析 法、圖表分析法等，對調研情況進行綜合對比分析，最終形成《管理咨詢報告》和《信息化 需求報告》。 富房置換的企業(yè)信息化過程將在提交之后，根據企業(yè)調整情況進行分步實施。 1．2．3調研過程 MLS科技（中國）公司富房項目小組于2001年11月6日至11月13日對成都富麗房屋置換 公司進行了一周時間的走訪調研，與富房總部所有職能部門經理，包括經營一、二部， 大宗業(yè)務一、二部，客戶服務中心，財務部，發(fā)展研究部，總經理辦公室，以及房屋銀 行部、加盟店管理等十個部門和權證中心、信貸科、房源科等三個二級業(yè)務管理部門主 管等公司各中、高層管理者進行了全面、深入的接觸和座談，走訪了三個直營分店和一 個加盟店，具體了解了各分店的經營情況和存在的細節(jié)問題。經過一周的訪談，在富房 置換特派協(xié)調人員陳斌及全體富房管理成員的大力配合下，小組成員順利完成了調研工 作，搜集了大量的企業(yè)經營管理資料和信息，了解了企業(yè)業(yè)務流程和基本運營，并在企 業(yè)發(fā)展等問題上與富房置換高層管理者達成了共識。 1．3報告綜述 1．3．1宗旨 本報告旨在理清企業(yè)經營狀況，分析企業(yè)運營管理機制，為企業(yè)制定適宜的發(fā)展戰(zhàn)略 ，為企業(yè)管理提供建設性意見，使企業(yè)能夠盡快解決目前經營中存在的問題，走向順暢 的規(guī)?；l(fā)展道路。 1．3．2原則 本報告本著尊重現實、嚴謹規(guī)范、科學發(fā)展的原則，依據管理學的基本原理和房地產 的專業(yè)特性，為企業(yè)內部調整和改善治理結構提供方向性建議和操作模型，僅供企業(yè)管 理層參考。 在企業(yè)管理模式設計上，本報告緊密結合地方市場狀況及國內市場發(fā)展趨勢，緊密結 合企業(yè)實際情況，使管理體系具有可操作性、前瞻性和自我完善性 1．3．3方法 本報告主要使用說明、列舉和圖表等方法進行闡述。 1．3．4內容摘要 報告正文共分四部分，第一部分是對項目的簡要說明；第二部分對企業(yè)經營管理狀況 進行概括描述和評價，提出目前企業(yè)經營管理中所存在的主要問題；第三部分從戰(zhàn)略的 角度對企業(yè)發(fā)展提出建議，設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模型；第四部分從戰(zhàn)術的角度對企業(yè)經營 管理的各個方面提出具體建議，設計企業(yè)階段性管理模式。 1．3．5幾點說明 一、本報告僅對企業(yè)管理提出戰(zhàn)略指導性思想，闡明企業(yè)管理提升方法，提供相對于 現狀的改進原則，不涉及企業(yè)的具體經營、人員素質鑒定、人事安排建議等具體問題。 二、本報告不涉及企業(yè)股本構成分析和設計，在企業(yè)投、融資策略方面只進行方向性 評述和建議。 三、由于無法了解企業(yè)的財務報表，因此本報告在財務方面只進行定性的闡述，而無 法進行定量分析。 2　　企業(yè)概述 2．1富房置換的創(chuàng)立及發(fā)展 2．1．1公司創(chuàng)立 成都富力房屋置換有限公司原為富力產業(yè)股份有限公司下屬的經營部門，于1999年底 開始開展二手房買賣和房屋租賃等房地產中介業(yè)務。隨著業(yè)務量的不斷增加和市場形勢 的發(fā)展，于2000年正式注冊為富力房屋置換有限公司。主要經營內容包括房屋租賃、二 手房買賣、整盤包裝、策劃及代理等。 2．1．2公司發(fā)展 富房置換在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人的小公司，發(fā)展成為擁有十 四家直營門店、四家加盟店，業(yè)務涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業(yè)務經營 的多品種、多門店的地區(qū)性中大型房地產中介企業(yè)。目前企業(yè)擁有員工　　名，其中管 理人員　　名，經紀人　　名，年營業(yè)額　　萬元的，位居成都市場中介企業(yè)的前列。 業(yè)務的迅猛發(fā)展和市場占有率的提高雖然為企業(yè)帶來了較好的聲譽和效益，但發(fā)展過 快也使企業(yè)在經營管理中存在的問題迅速暴露出來，并隨著分店數量的增加而愈加明顯 。主要表現在：由于自身信息化程度低，信息系統(tǒng)建設滯后而使企業(yè)在信息處理、傳遞 和管理等方面不能滿足業(yè)務需要，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展；由于企業(yè)發(fā)展時間短、發(fā)展 速度過快，企業(yè)管理層從業(yè)務經驗和管理經驗上準備不夠充分，企業(yè)管理沒有整體思路 ，管理制度建設極不完善，使企業(yè)管理者成為“救火者”，窮于應付日常的管理問題而無 法自拔；由于信息不暢和細節(jié)管理不當使企業(yè)市場反應速度減慢，工作效率降低；由于 機構的重復設置使企業(yè)內耗增加，員工之間、部門之間矛盾增加。企業(yè)內部管理和企業(yè) 信息化建設程度嚴重制約著企業(yè)自身的發(fā)展。 2．2企業(yè)現狀及其評價 2．2．1．綜述 富房置換由富力產業(yè)股份有限公司的一個部門發(fā)展為一個獨立運營的有限責任制企業(yè) ，雖然成立的時間較短，但是由于企業(yè)建立之初即應用了現代企業(yè)管理制度理念，使企 業(yè)在法人治理結構安排上較為科學、合理，企業(yè)管理起點較高，管理體制先進，企業(yè)文 化建設好，管理隊伍年青化程度高，企業(yè)前期發(fā)展較為順暢。 富房置換在發(fā)展過程中逐步探索適合于企業(yè)自身特點和地方市場特點的經營道路，初 步建立起了一整套業(yè)務管理流程和企業(yè)管理組織架構，建立了相應的業(yè)務和行政管理制 度，并根據市場發(fā)展作出過幾次調整。目前富房置換實行總經理負責制，由兩位副總經 理分管不同部門，協(xié)助總經理完成企業(yè)的全面管理工作。下設經營一部、經營二部、大 宗業(yè)務一部、大宗業(yè)務二部、房屋銀行建設部、加盟店建設部、客戶服務中心、發(fā)展研 究部、網絡部、財務部、總經理辦公室等十一個職能部門。對各分店采取兩層管理，分 部門指導的管理方式。以下分別從管理機制、組織架構、人員管理、激勵機制及財務管 理等幾方面分別進行對企業(yè)經營管理作出整理和評價。 2．2．2管理體制 管理體制在這里指的是企業(yè)制度安排的基本依據，即企業(yè)所有權、決策權、經營權和 監(jiān)督權的表現形式。它是企業(yè)組織機構建設的根本依據和出發(fā)點，也是決定企業(yè)管理模 式和發(fā)展前途的關鍵點。 目前富房置換實行的是董事會領導下的總經理負責制。總經理負責公司的全面管理和 日常決策，重大決策由總經理提議，董事會執(zhí)行。日常執(zhí)行由兩位副總協(xié)同總經理共同 完成。經營層的決策基本采用民主集中的形式，由經理層共同討論形成決議。 由于本次調研不涉及富房置換的股本結構和股東構成，因此無法對其法人治理結構進 行更深入的了解和分析。從了解到的情況來看，目前的管理體制基本適應于企業(yè)創(chuàng)立期 和發(fā)展初期情況，但是從長遠發(fā)展方向上看它還不符合現代企業(yè)管理的要求，非科學、 非規(guī)范的決策體系，薄弱的監(jiān)督體系以及狹隘的分配機制將最終成為企業(yè)發(fā)展的嚴重障 礙。 2．2．3組織結構 企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體員工為實現企業(yè)目標而進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任 、權力方面所形成的結構體系，從表現形式上來說，就是企業(yè)的部門設置及其相互之間 的管理層級關系和聯(lián)系。 2．2．3．1組織機構 以下是富房置換目前的組織結構圖： 2．2．3．2各部門主要職能： 總經理：負責企業(yè)的全面管理、發(fā)展計劃和企業(yè)級拓展。同時直接領導大宗業(yè)務一部 、財務和辦公室三個部門。 副總經理：兩名副總經理分別負責八個職能部門，同時形成對十七家分店的管理、指 導和監(jiān)督。其中吳總主要負責常規(guī)業(yè)務管理，孫總負責新業(yè)務品種的開發(fā)、業(yè)務拓展以 及售后服務等。 經營一部：十四家直營分店的常規(guī)業(yè)務管理。 經營二部：下設權證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負責房源管理、 權證辦理、按揭手續(xù)辦理及其它與業(yè)務相關的事務性工作。同時在各分店中設置管理員 職位，直接由房源科和部門經理領導，以實現對分店的房源統(tǒng)一管理和監(jiān)督。 加盟店建設：負責四家加盟店的常規(guī)業(yè)務管理和加盟店拓展。 房屋銀行部：負責管理全部分店中開展的房屋銀行業(yè)務。目前主要工作內容集中在售 后、統(tǒng)計和宣傳方面。 發(fā)展研究部：企業(yè)策劃和房地產項目策劃，市場研究和營銷策劃等。此外還負責業(yè)務 統(tǒng)計和合同管理。 大宗業(yè)務一部：主要負責投資顧問及大宗業(yè)務手續(xù)代辦等實施難度較大、專業(yè)性要求 較高的業(yè)務。 大宗業(yè)務二部：負責大宗業(yè)務開拓、項目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗 業(yè)務的拓展及執(zhí)行。 客戶服務中心：剛剛成立，主要負責員工培訓、服務質量檢查等工作。 總經理辦公室：負責行政辦公事務、人員的招聘、企業(yè)文化建設及企業(yè)資產管理等工 作 財務部：全面負責企業(yè)的業(yè)務結算和企業(yè)內部財務管理工作。 2．2．3．3評價 從以上組織結構圖及對各部門職能的描述中不難看出，目前公司的組織結構基本上屬 于直線職能制形式。這種組織結構形式在一定程度上減輕了上級主管的負擔，并且發(fā)揮 了一部分權力制衡作用，但是這種結構形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng) 一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。業(yè)務多部門指導，政出多門 ，管理部門之間存在較多內耗。比如經營一部、經營二部、加盟店建設和房屋銀行，其 工作性質大...
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