在企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中，最難以處理的人力資源管理問題一般來自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理體系的變革過程當(dāng)中。在企業(yè)組織重新調(diào)整重點、重新組建和適應(yīng)持續(xù)并時有混亂的變革過程中，就產(chǎn)生了難以處理人力資源問題。廣義的說，這些問題反映出當(dāng)前和未來企業(yè)的“驅(qū)動器”——決定企業(yè)變革方向或步伐因素的變化與更替過程中的沖突與矛盾。

    下圖列舉了由兩種主要的企業(yè)變革，即改進(jìn)企業(yè)績效與企業(yè)成長引起的變化：

    以上兩種變革都會引起相應(yīng)的人力資源管理的變化。

    1、保持低成本與足夠的現(xiàn)金流量

    目前一般的企業(yè)在發(fā)現(xiàn)降低與人有關(guān)的成本降低變得很有技巧和能力。比如如何使組織變得更加精干和扁平、如何使人員配置層次降低、如何采取既降低成本又提高靈活性的人員配置模式、重新調(diào)整報酬福利成本結(jié)構(gòu)、用信息技術(shù)取代或減少人工密集的工作。在進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)會繼續(xù)探索新的降低成本和提高效率的方式，這在目前已經(jīng)存在的人力資源問題中表現(xiàn)為注重知識管理的重要性。

    很多成本都與人無關(guān)，例如原材料、能源費(fèi)用、資本費(fèi)用（利息支出或股息）、資本裝備、設(shè)施或租金等。但是，即使在資本密集型企業(yè)，例如石油公司，人事費(fèi)用一般也要占費(fèi)用支出的30%或以上。高昂的人事費(fèi)用使得管理人員非常注重人事成本控制，以講求經(jīng)營利潤，獲得較高的人力資源管理效率和效益。

    2、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)

    為了贏得并保持市場競爭能力和盈利能力，企業(yè)在不斷地努力提高或改進(jìn)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，縮短設(shè)計、開發(fā)以及提交其產(chǎn)品或服務(wù)的時間。

    為了實現(xiàn)上述的目的，以監(jiān)測、反饋和學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的逐步改進(jìn)對于提高企業(yè)的競爭力來說至關(guān)重要。由于不斷引進(jìn)對其經(jīng)營的各方面都具有影響的產(chǎn)品、制度以及組織的變革，百氏可樂公司（PepsiCo）已經(jīng)趕上了世界最大和發(fā)展最快的快餐店麥當(dāng)勞公司（McDonald）。

    在這方面需要匹配的人力資源管理問題包括：

    使組織合理化、分散化以便“離客戶更近”；
 給雇員委托授權(quán)以便更迅速的滿足客戶需要；
 改進(jìn)必需信息的傳遞速度和可用性；
 要求員工掌握更多的技能以加快生產(chǎn)循環(huán)時間，保證準(zhǔn)時、及時交貨以及對市場變化及客戶需求做出快速反應(yīng)。

    3、有效的引進(jìn)新技術(shù)

    信息化的社會發(fā)展使得企業(yè)正在快速應(yīng)用新技術(shù)。每一種管理只能都在新企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的開發(fā)與使用中得到重新界定：研究與工程、制造、物資管理、市場與營銷、溝通。

    在1989年退休之前，通用汽車公司的羅杰•史密斯（Roger Smith）曾說過：“在實現(xiàn)自動化方面，人是比其他任何可預(yù)計到的因素更大的控制因素。這需要對人進(jìn)行更加先進(jìn)的教育和培訓(xùn)，以使他們適應(yīng)更高的自動化水平。我相信，即使有自動化我們可能還會有勞動力短缺的問題，尤其缺少訓(xùn)練有素的人。”

    信息技術(shù)正在改變?nèi)藗兊耐ㄐ拧⒐ぷ饕约皧蕵贩绞?。信息不受管理等級制度的控制，所有雇員都能迅速、隨時獲得信息，因而要授權(quán)給所有雇員，使他們能直接參與企業(yè)的管理。計算機(jī)以及微電子科學(xué)推動了這種變化。隨著個人電腦和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及，雇員具備了前所未有的獲得和處理個人信息的能力。

    由于迅速發(fā)展的移動通信環(huán)境，人們將能得到世界性的通訊手段：手持電話、傳真機(jī)、腕表式尋呼機(jī)以及24小時服務(wù)的計算機(jī)。而且，在不久的將來，個人能終生享有號碼的腕表式電話也將問世。

    由于其他人會很快追上來，達(dá)到同等水平，因此，先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)只能提供暫時的競爭優(yōu)勢，而只有通過人有效的應(yīng)用這種技術(shù)才能形成真正的優(yōu)勢。

    例如，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)，“將產(chǎn)品及處理技術(shù)投資于雇員培訓(xùn)以及靈活的工作結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起，能產(chǎn)生最佳效益。”其CEO杰克•韋爾奇（Jack Welch）提出：“要用快速、簡易和自信引導(dǎo)公司文化，通過人的力量來實現(xiàn)生產(chǎn)率增長與競爭優(yōu)勢。”

     快速就是先人一著和行動（而非評論和反映）的能力，正是這種能力使企業(yè)能先看到并抓住競爭優(yōu)勢；

     簡易就是清晰的理解競爭的現(xiàn)實，并清楚的描述競爭的景象，而不是為了他們自己的緣故而使用復(fù)雜事務(wù)與詭辯，要快速必須要簡易；

    自信對于愿意做到簡易和迅速的人來說是必不可少的；

    所以企業(yè)必須考慮正在出現(xiàn)的技術(shù)及其應(yīng)用在人力資源方面的含義。

    4、培育高超的能力

    優(yōu)勢可能來自于組織中的人所具有的特色能力，例如圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)所開發(fā)出的能力，比如技術(shù)能力（3M公司雇員在粘合劑方面的能力）、管理或加工處理能力。

    即使在一個企業(yè)的特色能力被固定在技術(shù)上的情況下，也只有當(dāng)這種技術(shù)在企業(yè)的各單位和產(chǎn)品線上都得以運(yùn)用時，這種技術(shù)才是有價值的。
很多企業(yè)已經(jīng)用各種方式探索了開發(fā)高超能力的方法，例如，通過招募、培訓(xùn)提高雇員才能/能力，開發(fā)具有大型復(fù)雜公司經(jīng)驗和能力的管理人員，跨群體的才能傳遞使技術(shù)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)。在佳能公司，“能力攜帶者”定期在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)單位與專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位之間流動，這樣就可以使企業(yè)成為產(chǎn)品和服務(wù)的低成本生產(chǎn)者。

    5、培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神

    雇員績效比服務(wù)質(zhì)量以及競爭績效的其他方面更為重要。因此，對于企業(yè)來說，一個重大問題就是，需要授權(quán)給雇員，要他們?nèi)プ鰧Ρ酒髽I(yè)最有利的事。由于需求大于供給，有才能的雇員會流動。由于技術(shù)人才日益短缺，因此如果他們覺得受到過分的束縛，不能控制自己的工作成果和工作場所，他們就會輕易的抬起腳，離開一個雇主渠道另一個雇主那里。

    雇員的奉獻(xiàn)精神有助于使一個企業(yè)不同與其競爭對手，它能直接或間接帶給客戶某種感覺得到的益處。創(chuàng)造性獎勵報酬計劃、成果分享，、利潤分享或員工持股計劃（ESOP）對培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神都可能是有用的。雇員高度忠誠和保持率、受過較好訓(xùn)練或交叉訓(xùn)練的人員、優(yōu)秀的團(tuán)隊協(xié)作和溝通、做一個好雇主的愿望，都可能是一個企業(yè)與眾不同的優(yōu)勢。

    雇員期望參與影響他們工作和職業(yè)發(fā)展的決策。隨著組織變得更加精干，等級減少，靈活性增大，雇員也期望擁有更多的職責(zé)和自治權(quán)。20世紀(jì)60年代～70年代所想象和討論的企業(yè)文化正在成為今天的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化。雇員認(rèn)為管理人員應(yīng)當(dāng)鼓勵他們參與，應(yīng)當(dāng)把工作設(shè)計的對他們具有挑戰(zhàn)性和激勵性。

    6、不斷變化的人員配置需求

    雖然在計劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)曾經(jīng)以終身職業(yè)方式雇傭過雇員，但而今這種情況已不多見。隨著企業(yè)需求和工作要求的變化，企業(yè)必須從質(zhì)和量兩方面重新確定其人員配置需求。

    大眾傳媒對企業(yè)減員問題已經(jīng)進(jìn)行了廣泛的報道。聯(lián)想集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時也進(jìn)行了人員裁減。但是，也有一些特殊的企業(yè)，如通用汽車公司和IBM公司人員銳減的同時，其他企業(yè)卻在迅速擴(kuò)張和成長。所以，在人數(shù)變化這個表面現(xiàn)象背后，工作安排發(fā)生了很多變化。同時，很多其他新興企業(yè)或敢于擴(kuò)張發(fā)展的企業(yè)呈現(xiàn)出快速成長趨勢。

    人員配置需求變化伴隨著新技術(shù)引進(jìn)、資本投入、結(jié)構(gòu)重組以及其他企業(yè)變革而來。通常假設(shè)技術(shù)引進(jìn)會減少人員需求，但事實正相反，其通常會產(chǎn)生增加人員的需求。當(dāng)然，這種需求不同于一般的人員增加需求，而是需要增加高層次、高技能的人員。

    7、兼并與收購

    在西方國家（特別是美國）很多企業(yè)將通過購并去實現(xiàn)各種目標(biāo)作為其發(fā)展戰(zhàn)略方法之一。我國隨著市場經(jīng)濟(jì)的成熟企業(yè)間的并購也變的越來越頻繁。兼并能使企業(yè)進(jìn)入新市場，獲得新市場份額，提高技術(shù)專業(yè)或知識水平，擴(kuò)大所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，改善財務(wù)績效，進(jìn)而幫助企業(yè)加速發(fā)展。

    這種行動的成功取決于走到一起的企業(yè)之間產(chǎn)品、技術(shù)、行銷、財務(wù)等是否合適。成功還需要管理方面合適——不同的組織結(jié)構(gòu)、雇員才能及期望以及管理活動的融合。兼并也會影響到客戶、供應(yīng)商、股東、雇員及其他群體。如何達(dá)成理想的結(jié)果可能被作為人力資源問題來處理。

    在考察未來伙伴或收購對象的過程中，管理團(tuán)隊要進(jìn)行一種“到期兌現(xiàn)承諾”（duediligence）評審。在這個活動中，一般根據(jù)勞動合同義務(wù)、管理人員報酬活動、退休及其他福利制度許諾（包括養(yǎng)老金基金盈余或不足）以及其它財務(wù)問題來推敲風(fēng)險。此外，還會考慮其他人力資源因素：現(xiàn)有管理人才的適用性，未來管理及技術(shù)人才的基本或潛在優(yōu)勢，文化的合適性，以及難以解決的潛在沖突。

    在貫徹執(zhí)行過程中，會出現(xiàn)許多實際的人力資源問題，如組織變化、管理人員變化、人員隊伍的融合、溝通、政策采用、雇員引導(dǎo)以及其他有關(guān)要素。兼并戰(zhàn)略的落實取決于有關(guān)理想成果的關(guān)鍵決策——有意合并的程度。相互關(guān)系可能還是很松散（像獨立的下屬機(jī)構(gòu)或單獨的部門那樣運(yùn)作）、合作式的（在適當(dāng)?shù)姆矫嬗心撤N變化以達(dá)成協(xié)同），也可能是緊密的（設(shè)計成一個整體化的新公司）。

    8、企業(yè)重構(gòu)

    企業(yè)正在努力使其組織更加扁平化，因此，各級管理人員的職責(zé)范圍也就更大。中層管理人員被重新界定為承擔(dān)更多的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃職責(zé)的人。

    組織也需要變得更加精干和更加靈活。他們可能就像是一個網(wǎng)絡(luò)、一種等級結(jié)構(gòu)、企業(yè)單位以及分散化結(jié)構(gòu)的混合體。其目的是增強(qiáng)能力以快速的、創(chuàng)造性的、有效的滿足客戶需求或?qū)Ω陡偁幍奶魬?zhàn)。通過這種由不同群體組成的特別團(tuán)隊能夠完成更多的工作。職能人員與直線人員之間的區(qū)別是模糊不清的。

    工作被重構(gòu)，變得更加不固定，更加經(jīng)常變化，以發(fā)揮每個雇員的個人才能優(yōu)勢，而不是迫使個人服從剛性的職位定義。而且強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊協(xié)作，不是個人績效。

    由此，組織的人員配置需求發(fā)生了改變。很多企業(yè)根據(jù)重構(gòu)的需要重新檢查了自己的人員配置需求，建立了規(guī)模適當(dāng)?shù)娜藛T隊伍。在確定必要的人員配置變化以及確定在合適的時候、以什么方式落實這種變化的過程中，提出了人力資源問題。

    企業(yè)也在重構(gòu)外部關(guān)系，尋求與伙伴（上有供應(yīng)商和承包商，下有分銷商和顧客）的協(xié)作。與供應(yīng)商及分銷商建立比競爭對手更牢固的關(guān)系，可以作為一種有效的占據(jù)競爭優(yōu)勢的方式。在本企業(yè)的優(yōu)勢上加上合作伙伴的優(yōu)勢能創(chuàng)造出更大的效能。

    9、成為全球化的企業(yè)

    對于很多企業(yè)來說，進(jìn)行全球擴(kuò)張是一個生存問題，這就意味著要從根本上改變?nèi)藛T管理方式。20世紀(jì)90年代全球競爭會加劇。三個主要經(jīng)濟(jì)勢力（歐洲、日本和北美）的競爭活動界定了大型競爭企業(yè)競爭活動。“本國”（home country）觀點不再是適當(dāng)?shù)?。這些變化都具有意義深遠(yuǎn)的人力資源內(nèi)涵。

    為追求生產(chǎn)率和發(fā)展機(jī)遇，人們會不斷的用跨國界組織以及通過聯(lián)盟、聯(lián)合經(jīng)營、兼并、合伙制來構(gòu)建企業(yè)。

    在有些國家，政治勢力和勞動工會支配社會問題。德國工會極力保持和擴(kuò)大其在企業(yè)管理中強(qiáng)大的“協(xié)商”作用。作為社會價值觀和方法的反映，勞動標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)則及其他勞資關(guān)系差異將會持續(xù)下去。在具有不同勞動慣例與結(jié)構(gòu)的國家里進(jìn)行雇員管理尤其復(fù)雜。勞動法反映出文化與政治水平的差異，難以改變。建立和應(yīng)用共同的國際勞動慣例肯定是未來的一個問題。

    在日本經(jīng)營和與日本做生意的企業(yè)將要制定和貫徹人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)和支持這種調(diào)整過程。問題發(fā)生在日本的企業(yè)中，也發(fā)生在涉及日本管理人員以及日本雇員的世界其他地方。在美國的日本企業(yè)以及日美合資企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，建立一種理想的文化融合是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但也是能夠有效適應(yīng)的挑戰(zhàn)。

    企業(yè)受到“全球思考”挑戰(zhàn)的同時，也在尋求跨越世界的團(tuán)體與互懂得可變機(jī)會。全球化的企業(yè)要通過一種專一的全球體制或管理流程來管理。有的企業(yè)甚至在努力成為跨國或“無國企業(yè)”，這種企業(yè)忽視國家疆界，而只專注于市場。在這種情況下，本國只被作為另一個東道國，沒有“國內(nèi)”市場。從理論上講，這種企業(yè)可以將總部設(shè)在任何地方。

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