當一個企業(yè)決定主動的去把握自己的命運，而不是讓企業(yè)的發(fā)展放任自流時，他就需要進行完善與系統(tǒng)的績效考核了，同時也要把員工個人的利益（主要是薪酬）與企業(yè)的利益和員工個人的績效結(jié)合起來。

企業(yè)的發(fā)展與成長都是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的，企業(yè)的績效包括結(jié)果與過程兩個方面，結(jié)果是企業(yè)最根本的追求，但是企業(yè)又不得不通過對結(jié)果的控制來達到自己對結(jié)果的追求。

現(xiàn)代很多企業(yè)的績效考核中，績效內(nèi)容和績效承擔關(guān)系是兩個最為關(guān)鍵的、但又難以解決的方面。

企業(yè)績效考核最為關(guān)鍵的包括兩個方面：一是績效的內(nèi)容，既企業(yè)在結(jié)果和過程上都希望達到什么樣的狀態(tài)，比如企業(yè)的成本控制、員工的工作意識、產(chǎn)品的銷售等；二是績效的承擔者，既企業(yè)的績效應(yīng)當由誰來承擔完成，比如成本的控制由誰負責、產(chǎn)品的銷售額由誰負責、優(yōu)秀管理人才的培養(yǎng)由誰負責等。如果不能確定好這兩個問題，企業(yè)的績效考核將無從談起?，F(xiàn)代很多企業(yè)的績效考核設(shè)計中的困難都是因為不能很好的確定這兩個問題。

在管理咨詢的具體工作中，雖然我們在幫助客戶設(shè)計其績效考核體系，但是我的感受是：咨詢顧問最關(guān)鍵的是幫助客戶認清、清理和設(shè)計自身的價值體系和責任分配體系，只有這兩個基礎(chǔ)工作做好了，其他的工作都會相應(yīng)的迎刃而解。

企業(yè)戰(zhàn)略、價值體系、責任體系、管理結(jié)構(gòu)四個要素決定了企業(yè)的績效考核體系。

而企業(yè)的績效考核體系、人才接偶、人才理念、激勵戰(zhàn)略又決定了企業(yè)的薪酬體系設(shè)計。

企業(yè)的績效考核體系設(shè)計一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：
1、考核內(nèi)容設(shè)計
2、業(yè)績指標設(shè)計
3、指標標準設(shè)計
4、考核周期設(shè)計
5、考核關(guān)系設(shè)計
6、考核結(jié)果兌現(xiàn)體系設(shè)計
7、考核管理體系設(shè)計
8、考核反饋體系設(shè)計

上述八個方面的運行體系構(gòu)成了企業(yè)一個完整的績效管理與考核體系，而支撐這個績效管理與考核體系的又有企業(yè)戰(zhàn)略體系、企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)的價值體系、企業(yè)的責任分配體系等內(nèi)容，企業(yè)的戰(zhàn)略體系決定了企業(yè)關(guān)鍵成功要素，而這些關(guān)鍵 成功要素實際上就是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所要追求的績效內(nèi)容；企業(yè)的價值體系主要決定的是企業(yè)的結(jié)果績效與過程績效的關(guān)系。也就是把企業(yè)的發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為部門的責任目標，然后再把部門的責任績效目標轉(zhuǎn)化為個人的工作績效目標，使企業(yè)績效能夠真正的落實到個人的工作當中去。企業(yè)的責任體系主要決定了企業(yè)的績效承擔關(guān)系問題，對于企業(yè)的各級績效指標，需要有相應(yīng)的人員來承擔并負責，一般企業(yè)都有自己的崗位說明書，以界定崗位和個人的責任定位；企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的績效管理結(jié)構(gòu)和績效考核關(guān)系，既各級人員的績效考核由誰來執(zhí)行，特別是對于集團性公司來講，各級管理體系由誰來制定并管理，是一個需要以法律的形式來確定的問題。

確定企業(yè)的績效內(nèi)容，需要從企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的價值體系兩個方面來確定，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)要追求的最終目標以及達到這些目標的基本策略，而企業(yè)的價值體系決定了企業(yè)的結(jié)果與過程之間的關(guān)系。在企業(yè)的所有資源中，最具有績效彈性的主要是人力資源，所以企業(yè)績效考核的內(nèi)容一般包括企業(yè)發(fā)展結(jié)果績效、人員素質(zhì)績效和對企業(yè)規(guī)范執(zhí)行績效三個方面。比如銷售額與市場銷售人員之間的關(guān)系，就是結(jié)果與過程之間的關(guān)系，如果企業(yè)的戰(zhàn)略是構(gòu)建強勢品牌拉動企業(yè)市場地位，并且今年的市場戰(zhàn)略目標是銷售額比去年增長40%，那么企業(yè)至少需要在以下幾個方面的工作進行相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計，并設(shè)定相應(yīng)的績效目標和投入的權(quán)重：
1、廣告費用的投入（30%以上）
2、銷售人員的招募（10%以下）
3、銷售人員的培訓（15%以下）
4、傳播媒體的選擇（30%以上）
5、零售渠道的擴張數(shù)量（30%以上）
6、促銷區(qū)域的推進數(shù)量（20%以下）
7、其他（20%以下）

通過以上的業(yè)務(wù)績效指標和工作權(quán)重的設(shè)置，就可以有效的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和價值體系目標。

而設(shè)計績效考核的承擔關(guān)系，就需要通過公司的管理結(jié)構(gòu)和企業(yè)的責任分配體系來確定。比如一個集權(quán)化管理的企業(yè)和一個分權(quán)化管理的企業(yè)，下屬單位的責任承擔內(nèi)容也是不一樣的，集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)下下屬單位更多的是承擔過程績效指標，而分權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)下的下屬單位更多的是承擔結(jié)果績效指標。同樣，對于下屬單位的的負責人的選拔，分權(quán)化和集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求也不一樣，分權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求下屬單位的負責人有很強的決策、規(guī)劃和領(lǐng)導能力，而集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求下屬單位的負責人具有很強的執(zhí)行和操作能力。

不同的企業(yè)文化下績效管理與考核的設(shè)計側(cè)重點有所不同，兩個極端企業(yè)文化是強調(diào)團隊文化的日本企業(yè)和強調(diào)競爭文化的美國企業(yè)。在日本企業(yè)，正規(guī)的績效考核一般都針對于部門和事業(yè)單位，而在，美國企業(yè)，正規(guī)的績效考核都直接針對于個人。對于中國企業(yè)，由于中國文化特點，中國的企業(yè)必須直接針對于個人，同時中國人績效考核指標和標準要定的非常清楚，不然的話，如果讓管理者自行設(shè)定考核指標和標準，那么不是把考核變成形式，就是把考核變成牟取個人利益的權(quán)力。

對于不同的人才素質(zhì)要進行不同的考核方式。一種通常的說法是知識型員工的管理需要與傳統(tǒng)的工人的管理方法有所不同。實際上這和企業(yè)的管理理念有很大的關(guān)系。對于知識性的員工，在管理上應(yīng)當主要以結(jié)果管理為主，而讓員工自己有更多的空間來用自己的方法解決問題，所以一般來講對知識性員工的考核更多的是以結(jié)果考核為主，而對操作作業(yè)工人則以過程考核為主。

企業(yè)的績效考核體系和企業(yè)的管理體系一樣，其發(fā)展也遵循不等級的接替理論。既企業(yè)的績效考核管理體系是隨著企業(yè)的管理基礎(chǔ)的發(fā)展而發(fā)展的，很多國有企業(yè)的績效考核體系還著重于對基本管理制度的考核，比如對遲到與早退的管理，而國外很多企業(yè)的考核已經(jīng)集中于員工對企業(yè)文化的履行與發(fā)揚。

對員工績效考核的結(jié)果必須與員工的個人利益相聯(lián)系起來，才能夠真正的達到激勵的效果。使員工個人利益與企業(yè)利益以及個人的業(yè)績緊密結(jié)合的最重要的辦法就是通過薪酬設(shè)計使其得以連接。

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