完成OEM規(guī)?；l(fā)展的小家電企業(yè)，下一步怎么走？這已經(jīng)不僅僅是威猛一家企業(yè)在思考的問題。我們不難發(fā)現(xiàn)，廣東、浙江等小家電制造商在完成OEM規(guī)?；蟮囊粋€顯著特征，是“品牌欲”的膨脹（本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈上最大利潤最求使然），特別是在某個產(chǎn)品的制造領(lǐng)域處于壟斷地位的企業(yè)。威猛是一個很好例子，在OEM規(guī)模化發(fā)展戰(zhàn)略成功之后，便立即啟動品牌發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)自己的第二次“轉(zhuǎn)身”計劃。

    從企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神來說，一個企業(yè)的秉性多少都會沾染這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格，威猛公司也是不容易滿足的，就如威猛董事長梁XX不容易滿足的性格一樣，如果取得一點點成績就沾沾自喜，威猛早在當(dāng)年梁氏兄弟靠倒賣電器掘到第一桶金，早在成立電器配件廠時就停步不前了。當(dāng)然我們也就不會看到后來威猛從廣東的一家“草根”企業(yè)，從一個裝配小廠發(fā)展為國內(nèi)規(guī)模最大的電飯煲OEM制造商，也不會看到威猛公司梁董事長所創(chuàng)建的OEM大鱷開始吹響了向品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的號角，“實現(xiàn)兩條腿走路的可能”。在威猛公司梁董事長眼里，從事OEM就像在“趕?！?，“現(xiàn)在，這些裝配車間的業(yè)主——民營企業(yè)家只是停留在‘趕牛’的階段，總是希望在‘?！砩献鑫恼拢尅！俪渣c，這是有限的，總有盡頭的時候。”經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)艱辛的梁XX堅信，“一個企業(yè)要有可持續(xù)性的發(fā)展，必須建立起自己的品牌。”

    前威猛集團銷售公司總經(jīng)理秦XX還表示，“由OEM向集團品牌化轉(zhuǎn)型，也考慮到原來公司的國際客戶比較多，而用別人的品牌出口產(chǎn)品，不可能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)國際化經(jīng)營，惟有品牌才是持續(xù)經(jīng)營的載體。因此，在獲得國際化用戶資源的基礎(chǔ)上，我們要通過市場的國際化達到品牌的國際化。”

     有關(guān)專家提醒說：壟斷對于小家電行業(yè)來講具有一定的積極意義。小家電企業(yè)對制造能力、技術(shù)、品牌影響力的整合，將為企業(yè)提供更多與終端消費者對話的機會，也將為于某一類產(chǎn)品在制造和品牌兩方面的壟斷勢力的形成打下基礎(chǔ)。

    其實，我國歷史經(jīng)驗業(yè)已表明，小家電行業(yè)的OEM大鱷向品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了雙腿走路的可能。格蘭仕在微波爐領(lǐng)域提供了很好的例證，美的在電風(fēng)扇領(lǐng)域提供了很好的例證，現(xiàn)在，威猛則可能在電飯煲領(lǐng)域提供另一個很好的例證。

    此外，從前面理論分析來看，圍繞OEM企業(yè)的核心強勢資源進行OBM戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一條OEM企業(yè)做大做強后尋求突破最佳出路之一。從流行的戰(zhàn)略理論來說，則是“回歸核心，并從核心延伸”。威猛公司在OEM階段除了積累上述提及各項優(yōu)勢資源外，也完全滿足我在前面一些議題里認為的從OEM轉(zhuǎn)向OBM的五大前提條件。即擁有清晰的品牌定位和戰(zhàn)略愿景；擁有一支專業(yè)、穩(wěn)定高管團隊；擁有極強的營銷能力；忠誠的市場渠道網(wǎng)絡(luò)和渠道管理系統(tǒng)；以及充足的現(xiàn)金流等。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：