據(jù)悉，國家經(jīng)貿(mào)委等8個部委聯(lián)合出臺國企改制新舉措：推進(jìn)國有大中型企業(yè)主輔分離，輔業(yè)改制，分流安置富余人員。

    國家經(jīng)貿(mào)委主任李榮融近日提出，就大多數(shù)國有企業(yè)的改革情況看，前一階段的主業(yè)輔業(yè)分離還存在一定的局限，分離之后的單位多數(shù)還是純國有企業(yè)，在制度創(chuàng)新、機(jī)制轉(zhuǎn)換和科學(xué)管理等方面還難以完全適應(yīng)市場要求。他要求，國有企業(yè)在主輔業(yè)分離改革中要實(shí)行輔業(yè)改制，分離出去的輔業(yè)要改制為產(chǎn)權(quán)多元化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

    主輔分離、輔業(yè)改制著眼于放開搞活輔業(yè)，集中有限資源做大做強(qiáng)主業(yè)，并提高國企核心競爭競爭力。

    當(dāng)前提出的國企改制新舉措，在制度創(chuàng)新上并沒有提出新東西，“新”的地方，主要是相對于以前的國企改制主要集中在中小企業(yè)，現(xiàn)在著重強(qiáng)調(diào)中大型企業(yè)，尤其是大型企業(yè)改制，下決心盡快將輔業(yè)先進(jìn)行改制，也就是提出新的改制對象。

    自1992年開始，國有企業(yè)開始進(jìn)入以產(chǎn)權(quán)改革為核心的制度創(chuàng)新階段，其中以對國企進(jìn)行股份制改造為主要模式，改革切入點(diǎn)是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，改革目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而改革關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制。不管改制的對象是誰，改制的方向是不變的，改制的問題也是要盡量避免的。

輔業(yè)改制避免“換湯不換藥”

    ---企業(yè)改制要解決的第一個關(guān)系問題，即“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”問題，是政府推動完成的，而第二個關(guān)系的理順則是靠企業(yè)自身完成的，但大部分企業(yè)第二個關(guān)系解決得不好，而不解決好這個問題，等于改制只進(jìn)行了一半，極大可能前功盡棄，走向破產(chǎn)。

    機(jī)制轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在兩個重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換，一個是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，一個是“勞動關(guān)系”轉(zhuǎn)換。第一個轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實(shí)現(xiàn)，第二個轉(zhuǎn)換要通過管理機(jī)制的理順實(shí)現(xiàn)。這兩個轉(zhuǎn)換實(shí)際上是解除兩個“無限責(zé)任”，一個是解除“國家對企業(yè)承擔(dān)的無限責(zé)任”，就是企業(yè)改制；一個是解除“企業(yè)對職工的無限責(zé)任”，就是進(jìn)行職工身份轉(zhuǎn)換。這兩個轉(zhuǎn)換的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)和職工真正進(jìn)入市場。

    以前國有企業(yè)改制所謂“換湯不換藥”，主要是指走了第一步，即“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，還沒走第二步，即“勞動關(guān)系”轉(zhuǎn)換。 以下幾個問題比較突出：

    1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有落到實(shí)處，股東與職工的概念混淆

    改制，就是改革企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度主要包括：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其中，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是基礎(chǔ)。很多企業(yè)經(jīng)過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但不知道股份是不可以拆資的，還以為是集資，跟企業(yè)定期要利息；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為當(dāng)然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機(jī)制。

    2、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，股權(quán)過于平均

    很多企業(yè)改制時，股東人數(shù)太多，一個2000多人的企業(yè)，股東人數(shù)1000多人，員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員均持相同股份，實(shí)際上是一種平均主義。平均主義的情況下更易產(chǎn)生互相搭便車的思想，從而可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面的動力和激勵的缺乏。同樣，對于個企業(yè)，真正關(guān)心企業(yè)成長的是大股東而不是小股東，小股東始終搭大股東的便車。而很多企業(yè)的改制，每人幾百元或幾千元，實(shí)際上把每人都變成了小股東，于是大家都沒有了改革、監(jiān)督的動力和激勵。這樣的結(jié)果是，管理制度難以完善，即使有合理的制度也難以被代理人良好地遵照執(zhí)行。

    3、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，股權(quán)過分集中

    這個問題在國有企業(yè)改制后的上市公司中比較突出，國有股一股獨(dú)大，處于絕對控股地位，第一大股東和第二大股東股權(quán)擁有量差異極大，就是全部中小股東聯(lián)合起來，也難以制約第一大股東，結(jié)果大股東可以隨意侵害中小股東利益，對企業(yè)健康發(fā)展和證券市場的有序運(yùn)行都有好處。

    4、治理結(jié)構(gòu)不健全，董事會功能不到位

    治理結(jié)構(gòu)不健全是改制企業(yè)的一個大問題，主要表現(xiàn)在：

    董事會不清楚該干什么？

    監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督權(quán)落空；

    董事長和總經(jīng)理分設(shè)后如何明確責(zé)任；

    董事會運(yùn)行機(jī)制不健全，只對董事長負(fù)責(zé)，而不是共同對股東大會負(fù)責(zé)；

    董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責(zé)權(quán)不分；

    董事會成員全部由內(nèi)部人員構(gòu)成，近親繁殖，不利于科學(xué)決策等。

    這些問題中，董事會功能不到位是根本，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵功能發(fā)揮不到位，必然導(dǎo)致要么被架空，要么過多干預(yù)日常管理執(zhí)行事務(wù)。

    5、勞動關(guān)系沒理順，換牌子不改機(jī)制

    據(jù)了解，目前在中小企業(yè)改革中存在的問題主要是轉(zhuǎn)換機(jī)制不徹底，穿新鞋，走老路，換牌子不改機(jī)制的現(xiàn)象嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)前改制企業(yè)中，有近八成的企業(yè)只是更換了牌子，而沒有徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，企業(yè)產(chǎn)品、管理、經(jīng)營方式仍是沿襲原來的老一套，從而導(dǎo)致一些企業(yè)剛剛宣布改制就又陷入困境，面臨第二次破產(chǎn)。

    企業(yè)改制要解決的第二個關(guān)系問題是“勞動關(guān)系”，也就是要通過勞動合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的管理機(jī)制，這樣才能使員工進(jìn)入市場，才能打破大鍋飯，調(diào)動積極性。

    然而由于國企領(lǐng)導(dǎo)人（這些人往往又是本企業(yè)改制后的高層人員）受多年干部管理思想的影響，對公司人事制度改革缺乏新意，很多改制企業(yè)的人員管理往往是沿用計劃經(jīng)濟(jì)下的老一套，仍然對人員實(shí)行“干部（官員）化管理”， 一人身兼數(shù)職或公司管理人員能上不能下的情況比較普遍，公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層對人的管理和控制失效。    

    人力資本結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)對轉(zhuǎn)制成敗有至關(guān)重要的影響。制度變遷總是與學(xué)習(xí)過程聯(lián)系在一起。人力資本的知識（尤其是關(guān)于新體制的知識）結(jié)構(gòu)與新體制的需求產(chǎn)生錯位或沖突，問題就難以避免。這一點(diǎn)告訴我們，國有企業(yè)轉(zhuǎn)制的準(zhǔn)備過程中，做好對員工的相關(guān)教育和培訓(xùn)非常重要。

輔業(yè)改制避免“換湯換藥不換瓶”

    ----企業(yè)改制順利走過“換湯”又“換藥”，也只是具備了和民營企業(yè)一樣的經(jīng)營管理機(jī)制，能不能在WTO背景下，和國際接軌，更好的參與日益激烈的市場競爭，更大程度上取決于管理理系統(tǒng)的建立和運(yùn)作。

    ----管理運(yùn)作層面核心是三大問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵系統(tǒng)問題）、誰來做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問題）。

    在國有企業(yè)改革過程當(dāng)中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上，而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的原因，是企業(yè)在經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。如：

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的任意性，沒有科學(xué)的決策程序；

    市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；

    戰(zhàn)略研究很少，公司運(yùn)作限于事務(wù)和救火；

    組織結(jié)構(gòu)不扁平，不是以客戶為導(dǎo)向、流程為基礎(chǔ)；

    職能不健全，戰(zhàn)略、信息、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等功能欠缺；

    科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；

    人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理而不是人力資源開發(fā)；

    財務(wù)管理觀念落后，財務(wù)管理停留在會計記帳而不是公司理財；

    財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費(fèi)用控制不力；

    營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；

    客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)員大量帶走客戶；

    信息管理落后，計算機(jī)使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個網(wǎng)頁；

    ……

    國企產(chǎn)權(quán)改革并不必然意味著企業(yè)的成功，企業(yè)是否能成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。一個現(xiàn)代企業(yè)制度既包括“產(chǎn)權(quán)清晰”，也包括“管理科學(xué)”。而管理科學(xué)則在于有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。

輔業(yè)改制避免“主業(yè)不換湯”

    分離輔業(yè)后的國有企業(yè)，塊頭大，重組難，效益不佳，或壟斷經(jīng)營，改制的成本高，更是硬骨頭。這部分大型國有企業(yè)，原來體制上的弊端依然存在，企業(yè)全部資產(chǎn)歸國家所有，也就是全民所有；國家既是資產(chǎn)的占有者，又是企業(yè)的直接管理者，國家是企業(yè)的無限責(zé)任股東；國家實(shí)行統(tǒng)一的勞動人事管理，也就是鐵飯碗。

    由于沒有從根本上理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，存在財產(chǎn)所有者虛位、財產(chǎn)組織形式單一化、產(chǎn)權(quán)封閉化、組織形式非法人化、組織管理非制度化等一系列問題，并導(dǎo)致國有企業(yè)政企職責(zé)不分、自主權(quán)難落實(shí)、激勵機(jī)制不到位、約束機(jī)制不健全、經(jīng)營觀念落后、歷史包袱沉重；經(jīng)濟(jì)效益不高。

    這些問題決不是通過輔業(yè)分離，就能順帶解決的，就如同不是“一股就靈”，順其自然就解決了國有企業(yè)所有問題一樣。如何深化大型國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)競爭力，是個更大的難題。

    輔業(yè)改制只是一個序曲。

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