企業(yè)國際化都面臨兩個最根本的挑戰(zhàn)：其一，“強龍不壓地頭蛇”，不管多強大的跨國公司，進入一個陌生的市場時，對于當?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟、人文等方面的了解往往不及本地企業(yè)，必須用額外的成本來適應當?shù)氐沫h(huán)境；其二，即使了解這種差異，也未必能適應，因為你面臨著一個全球標準化和當?shù)靥厥庑缘膮f(xié)調(diào)問題。由此可見，一個強勢的企業(yè)也未必能在與本地企業(yè)的競爭中占據(jù)足夠的上風。

但面臨這些挑戰(zhàn)時，跨國公司靠什么？這就是第二句話，“不是猛龍不過江”。要能夠承受額外成本，就必須擁有自身獨特的優(yōu)勢，這是基本的規(guī)律。從中國企業(yè)這20幾年的發(fā)展來看，本土企業(yè)成功的根本原因不外是四個方面因素的組合：第一、低成本的運用；第二、對本土運營環(huán)境的深入了解；第三、對本土消費者的深入了解；第四、決策快，船小好掉頭。

中國企業(yè)的國際化到底靠什么？除了第一條優(yōu)勢，其他都無法運用于國際化環(huán)境中。企業(yè)只有擁有獨特的可以移植到國外的能力和資源優(yōu)勢，才有可能應對國際化過程中必然產(chǎn)生的成本和管理復雜程度的提升。

雖然喊得響，但是中國企業(yè)的國際競爭力到底如何呢？實際上是非常有限的。在國際市場上占據(jù)比較大份額的中小企業(yè)群的產(chǎn)品，像鞋子、襪子、打火機……但這些都是非常成熟的、勞動密集型、資金投入非常小的行業(yè)。溫州、潮汕地區(qū)利用他們的海外華人網(wǎng)絡、家庭企業(yè)的靈活快速反應，包括技術的傳播和勞動生產(chǎn)力密集管理的優(yōu)勢，在這些小產(chǎn)品方面取得了比較大的優(yōu)勢。另外一類是在單一的、小的市場上取得一些成績，如格蘭仕在微波爐領域，浙江三花集團在冰箱的電磁閥這樣一個小的零配件上做到了全球第一。所以真正能夠擠得上全球排名的中國企業(yè)基本上也是聚焦在狹小而專業(yè)的市場，技術壁壘比較低，產(chǎn)品也很標準化，充分利用了低成本優(yōu)勢，品牌地位也就相對很低，面向的也是低端客戶。同時更重要的一點，他們之所以成為全世界老大，是因為中國市場本身已經(jīng)占據(jù)全球市場一個非常大的比例。

而海爾、華為、聯(lián)想、TCL等中國主流企業(yè)在歐美市場上面臨著真正的挑戰(zhàn)是，一方面他們?nèi)鄙俸诵募夹g和品牌，另一方面對于渠道這一傳統(tǒng)優(yōu)勢的掌控與跨國巨頭相比也大大不如，包括差異化需求怎么理解，怎么在產(chǎn)品設計中體現(xiàn)出來，國際化人才的缺乏等等，中國企業(yè)面臨著長期艱難的挑戰(zhàn)。

那么中國企業(yè)靠什么？國際化未來的成功靠什么？說到底，任何一個企業(yè)要成功必須把中國市場的幾大優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。歷史表明，后來涌現(xiàn)的國家不可能在全部產(chǎn)業(yè)中取代原有的領先企業(yè)，可能是在某幾個產(chǎn)業(yè)形成新的國際競爭力，所以中國的崛起大概最終也只能在國際產(chǎn)業(yè)布局中在幾個產(chǎn)業(yè)形成自己的優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢怎么實現(xiàn)，只能是綜合幾大優(yōu)勢，包括廉價的勞動力，比較好的教育基礎，非常重要的流程創(chuàng)新和巨大的本土市場。

中國特色的管理會不會成為中國企業(yè)的優(yōu)勢？目前還不能給出答案。因為我們目前看到的中國特色更多的是中國經(jīng)濟發(fā)展階段的一種表現(xiàn)，而不是中國傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代競爭中優(yōu)勢的體現(xiàn)。國際化只是企業(yè)整體戰(zhàn)略布局的一個方面，一個企業(yè)的發(fā)展可以從拓寬地域的覆蓋面、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、前端后端一體化整合等3個方面進行布局。

對于中國企業(yè)現(xiàn)階段來說，第一點是要了解自己國際化的目的何在。是通過規(guī)模降低成本，是通過海外建立橋頭堡提高自己的學習能力，還是通過在對方的目標市場上競爭來遏止對手的進攻。從整體上了解國際化的目的是什么，這是中國企業(yè)最終走向國際市場首先要明白的問題。第二點是國際化有非常不同的含義。一是產(chǎn)品在海外生產(chǎn)；二是競爭是國際化的，我面臨的對手是國際化的大公司，這是傳統(tǒng)意義上大家講得比較多的國際化概念。但是更加重要的是資源配置的國際化和觀念的國際化。比如說，與其去收購一家近于破產(chǎn)的跨國公司，不如去雇傭他最核心的管理人員。中國很多比較先進的企業(yè)現(xiàn)在去歐美企業(yè)把整個團隊都挖過來，幫助提高自己的核心管理能力。這種方法是在全球范圍內(nèi)整合資源。它的代價有可能比其他方法低一些。

第三點是概念的國際化。對中國企業(yè)來說，世界商業(yè)的游戲規(guī)則到底是什么，怎么樣去適應它，跨國管理有什么新的要求，這就是為什么很多中國企業(yè)一出國門就會出現(xiàn)大問題，像中航油新加坡事件，他們?nèi)?、物上是走出去了，但觀念還停留在以前的思維方式上。在新舊體制激烈碰撞的國際化過程中，原來的弱點會被放大、被激化，給企業(yè)帶來更加嚴重的沖擊。

總而言之，對中國企業(yè)來說，國際化雖然是非常重要的一個發(fā)展方向，但是一定要想清楚國際化戰(zhàn)略的目的，你可能要付出的機會成本和代價，包括國內(nèi)市場是否真正的穩(wěn)固。在很多產(chǎn)業(yè)里面，跨國公司真正把中國作為他們的戰(zhàn)略市場，把最優(yōu)秀的人才派往中國，把資源向中國傾斜的時候，中國企業(yè)能不能先守住中國市場，這才是國際化必不可少的一個前提條件。另外，要想明白自己到底有沒有獨特的優(yōu)勢，可以跨出國門還可以承擔失誤，同時要認真學習體會跨國公司在中國的經(jīng)驗和教訓。

最后，國際化是個長期的過程，不能著急，必須系統(tǒng)地積累，同時積極培養(yǎng)國際化管理的能力。通過對全球資源的有效整合和配置，把中國的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心優(yōu)勢，這是中國企業(yè)真正崛起的一個基礎。但是，長期能力積累的過程至少需要兩代中國企業(yè)家的努力。

擴展閱讀

版權聲明：