TCL的成功在很大程度上得益于對(duì)市場(chǎng)的高度敏感、強(qiáng)大的本地化設(shè)計(jì)、出色的渠道能力、相對(duì)靈活的機(jī)制以及較好的管理基礎(chǔ)。與湯姆遜合作后，TCL彩電產(chǎn)量已是全球第一；如果發(fā)展順利，手機(jī)產(chǎn)量也有很大可能進(jìn)入世界前列。毫無疑問，這些因素已經(jīng)把TCL推上了一個(gè)新臺(tái)階。然而，更重要的問題是，下一步應(yīng)該如何走？李東生怎樣才能締造一個(gè)真正有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)呢？

前景不容樂觀

李東生常說，大未必強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)，所以TCL必須盡快做大?？墒牵晒Σ粌H在于規(guī)模，更重要的是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)影響力。光靠大規(guī)模和低成本無法成為世界一流，做大之后如何做強(qiáng)，培養(yǎng)真正的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

TCL強(qiáng)嗎？它的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？最終會(huì)在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？能否成為行業(yè)領(lǐng)袖？答案并不令人滿意。目前，TCL所有的業(yè)務(wù)和舉措，很難看出哪些可以真正領(lǐng)先世界。

通過收購(gòu)德國(guó)施奈德電子，合并法國(guó)的湯姆遜，TCL一舉成為全球最大的電視生產(chǎn)企業(yè)，并獲得了一個(gè)全球知名品牌的所有權(quán)和全球性的分銷網(wǎng)絡(luò)。在規(guī)模上，TCL有很大提升，但產(chǎn)業(yè)影響力和核心競(jìng)爭(zhēng)力卻沒有大的突破。同時(shí)，TCL接收的湯姆遜的這部分業(yè)務(wù)虧損高達(dá)1.2億歐元，如果無法在預(yù)期時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，不僅影響其國(guó)際化進(jìn)程，甚至?xí)＜癟CL未來的生存，因?yàn)門CL的所有盈利也不過稍大于這個(gè)大窟窿而已。

而且，雖然合并后的TCL－湯姆遜公司將成為全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)。但這又是一個(gè)什么樣的行業(yè)呢？可以預(yù)見，彩電行業(yè)在未來必將發(fā)生技術(shù)革命，尤其是液晶彩電的出現(xiàn)。由于該產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝十分簡(jiǎn)單，只須把液晶板安裝在電視上即可，因此，上游廠家對(duì)電視生產(chǎn)廠家的擠壓就會(huì)更加嚴(yán)重。這也是為什么許多IT廠家敢于進(jìn)入彩電行業(yè)的重要原因。

中庸之路

TCL用了二十多年時(shí)間，走過一條中國(guó)企業(yè)典型的擴(kuò)張道路。先是切入高速發(fā)展的行業(yè)，利用低成本和渠道優(yōu)勢(shì)，迅速做大；然后，當(dāng)現(xiàn)有行業(yè)發(fā)展減緩，似乎沒有擴(kuò)張空間時(shí)，切入新興行業(yè)，再次迅速擴(kuò)張。TCL切入電話、彩電、電腦、手機(jī)，都是同樣的思路。產(chǎn)品線和規(guī)模雖然在迅速擴(kuò)張，然而，在能力的積累方面，卻多少給人留下原地踏步的印象。其不斷追逐新興產(chǎn)業(yè)的跳躍式發(fā)展，又讓人產(chǎn)生“熊掰棒”的疑惑。

TCL大了，但仍舊不強(qiáng)。TCL在戰(zhàn)術(shù)上是很成功的，很多場(chǎng)戰(zhàn)役都打得非常漂亮，特別是彩電和手機(jī)的崛起。但是，TCL戰(zhàn)略上卻沒有表現(xiàn)出什么特色，每一步棋都是趕超型企業(yè)的傳統(tǒng)招數(shù)，攻下的每個(gè)產(chǎn)業(yè)都經(jīng)過了一番苦戰(zhàn)，也經(jīng)歷了不少失誤。

李東生曾經(jīng)總結(jié)過公司的兩大戰(zhàn)略失誤，我們想假設(shè)的是，如果TCL一直專注于通信領(lǐng)域，又會(huì)成就怎樣的一番事業(yè)呢？當(dāng)然歷史不能假設(shè)，但這樣的問題卻可以讓大家真正思考戰(zhàn)略選擇對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期影響。

有一個(gè)成功的案例值得借鑒。韓國(guó)三星近年來的成功令人矚目，關(guān)鍵之處就在于它超越了傳統(tǒng)的模擬技術(shù)，而是直接跳到數(shù)碼產(chǎn)品?？梢哉f如果沒有數(shù)碼革命，三星就不會(huì)有這么快的發(fā)展。1997年的亞洲金融危機(jī)幾乎使韓國(guó)三星株式會(huì)社瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者對(duì)于三星品牌的認(rèn)識(shí)主要來自于低端的電視機(jī)、微波爐等普通家用電器。然而六年之后，三星已經(jīng)成為全球最成功的高檔電子產(chǎn)品制造商之一，2002年全球銷售收入達(dá)到338億美元，利潤(rùn)59億美元。試想如果三星局限于傳統(tǒng)的電子和半導(dǎo)體生產(chǎn)，無論如何努力，也很難有今天的成就。而其真正的突破，則始于1993年就開始的傾全力開拓?cái)?shù)碼時(shí)代，三星才能全面趕超索尼。2003年，三星董事長(zhǎng)和索尼董事長(zhǎng)分別列入全球最成功和最失敗的企業(yè)家。

反觀TCL，它走上了傳統(tǒng)跟隨型企業(yè)在趕超中必走的道路，所在的行業(yè)都是競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的成熟產(chǎn)業(yè)。這條路走起來不僅很辛苦，而且很艱難。作為追隨者用傳統(tǒng)的套路走別人已經(jīng)走過的路，這樣的戰(zhàn)略超越的可能性有多大？能否真正成為世界一流企業(yè)？這是個(gè)大問題。

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