在中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)剛剛發(fā)布的“2000年中國(guó)連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)”排行榜上，令人驚喜地看到，100強(qiáng)中有76家是連鎖超市業(yè)態(tài)，上海聯(lián)華超市有限公司以950家分店和111.4億元的銷售額名列第一，這是中國(guó)零售企業(yè)有史以來(lái)首次越過(guò)百億大關(guān)而達(dá)到的最高銷售規(guī)模，是一次歷史性的突破，它不僅說(shuō)明中國(guó)零售業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，正在形成自己的“航空母艦”，可以迎接加入WTO后外資企業(yè)涌入所帶來(lái)的沖擊；也說(shuō)明連鎖超市在國(guó)內(nèi)得以蓬勃發(fā)展，在短短的十年內(nèi)走過(guò)了從萌芽到成熟的過(guò)程，并逐漸成為中國(guó)零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。然而，在為中國(guó)連鎖超市快速發(fā)展興奮之余，我們也應(yīng)清醒地看到，中國(guó)連鎖超市要與外資洋超市相抗衡，僅有規(guī)模是不夠的，還需努力培養(yǎng)和不斷提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是指連鎖超市所擁有的超越其它零售業(yè)態(tài)或其它企業(yè)的能使自己保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并獲得穩(wěn)定發(fā)展的能力。在零售領(lǐng)域，常常存在一種膚淺的觀點(diǎn)，即“規(guī)模制勝”，認(rèn)為只要企業(yè)規(guī)模足夠大，就能因此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)規(guī)模固然能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源，但不是最根本的來(lái)源。許多企業(yè)不能認(rèn)識(shí)到在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，奪取勝利的最穩(wěn)健的方式就是發(fā)展核心能力，因此不少企業(yè)常常只是簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)大規(guī)模，如鄭州亞細(xì)亞、北京紅蘋果等都是盲目追求規(guī)模效益下的犧牲品。這些企業(yè)只看到了表面的現(xiàn)象，而忽視了它們后面的決定性因素，而正是這些因素決定了企業(yè)規(guī)模發(fā)展的快與慢。事實(shí)上，一種特殊的看不見(jiàn)摸不著的“知識(shí)和能力”在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用，沃爾瑪之所以能獲得成功，不是因?yàn)樗邆涞默F(xiàn)有規(guī)模，而是因?yàn)槠浔澈髲?qiáng)大的超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力支撐著它不斷擴(kuò)張，才導(dǎo)致現(xiàn)在的規(guī)模效益。

連鎖超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？這首先要看超級(jí)市場(chǎng)與其它零售業(yè)態(tài)的定位區(qū)別。在零售市場(chǎng)上，不同的零售業(yè)態(tài)之所以不能相互取代而共存共榮，是因?yàn)椴煌牧闶蹣I(yè)態(tài)有著不同的定位，分別滿足不同目標(biāo)消費(fèi)者的需要以及相同目標(biāo)消費(fèi)者的不同類型需要，百貨商店是以多品種和優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚商品和挑選性商品以及購(gòu)物環(huán)境的需要；便利店是滿足目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買日常用品的時(shí)間和地點(diǎn)便利需要；專賣店是滿足目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)某一品牌的專愛(ài)；而超級(jí)市場(chǎng)則是以低價(jià)格滿足目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買食品和日用品的需要。超級(jí)市場(chǎng)一旦實(shí)現(xiàn)了這一定位，便取得了與其它零售業(yè)態(tài)不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不同的超級(jí)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)定位的能力是不同的，這對(duì)超級(jí)市場(chǎng)形成了一個(gè)挑戰(zhàn)，即誰(shuí)能以更低的價(jià)格提供質(zhì)量更好、品種更全的食品和日用品，誰(shuí)便獲得了超越其它零售業(yè)態(tài)和其它企業(yè)而穩(wěn)定發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，超級(jí)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在以下方面：

1．生鮮食品經(jīng)營(yíng)能力

超級(jí)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在其主力商品的經(jīng)營(yíng)能力上，而在連鎖超市經(jīng)營(yíng)的商品中，一項(xiàng)最主要的品種即是生鮮食品。生鮮食品的經(jīng)營(yíng)鮮明地區(qū)分了超級(jí)市場(chǎng)與其它零售業(yè)態(tài)的特點(diǎn)，真正支撐著中國(guó)超市未來(lái)的發(fā)展，將為連鎖超市贏得堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)和廣泛的發(fā)展空間。“民以食為天”，目前我國(guó)恩格爾系數(shù)平均為44%，表明在我國(guó)仍有一半支出用于食品消費(fèi)，這正是超市越辦越紅火的根本原因。隨著人們生活水平的不斷提高，對(duì)購(gòu)物環(huán)境的要求日益苛刻，潮濕擁擠的菜市場(chǎng)將日漸失寵，被明亮干凈的超市取代只是時(shí)間的問(wèn)題，因而未來(lái)中國(guó)超市的發(fā)展無(wú)疑大有作為。然而，生鮮食品不同于其它商品，其經(jīng)營(yíng)難度較大，諸如難以尋找穩(wěn)定可靠的貨源，運(yùn)輸配送和銷售過(guò)程中對(duì)保鮮要求高，損耗較大，清理加工工序繁雜，需要大量人手等，這些問(wèn)題不能妥善解決，勢(shì)必造成經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高，無(wú)法與傳統(tǒng)菜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使生鮮食品經(jīng)營(yíng)不僅不能成為連鎖超市的利潤(rùn)點(diǎn)，反而容易成為連鎖超市的虧損點(diǎn)。

2．暢銷商品開(kāi)發(fā)能力

任何一家商場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)面積都是有限的，面對(duì)市場(chǎng)上幾十上百萬(wàn)種商品，不可能也不必要全部經(jīng)營(yíng)，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能選擇盈利水平高、周轉(zhuǎn)快的暢銷商品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。因此，暢銷商品的開(kāi)發(fā)是每一個(gè)零售企業(yè)要面臨的問(wèn)題，而企業(yè)開(kāi)發(fā)暢銷商品的能力強(qiáng)，即意味著以有限的資金和賣場(chǎng)面積實(shí)現(xiàn)更多的銷售和盈利。暢銷商品開(kāi)發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，是企業(yè)從無(wú)到有開(kāi)發(fā)出新的暢銷商品而進(jìn)行的各種努力的過(guò)程。同時(shí)，它也是一個(gè)持久的過(guò)程，因?yàn)榻裉斓臅充N商品并不意味著明天也暢銷，只要企業(yè)繼續(xù)存在并要發(fā)展壯大，培養(yǎng)暢銷商品的任務(wù)就沒(méi)有終結(jié)的時(shí)候。連鎖超市開(kāi)發(fā)暢銷商品是在其定位的商品經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)選擇和推廣暢銷商品的整個(gè)過(guò)程。選擇某種商品作為企業(yè)暢銷商品培養(yǎng)對(duì)象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發(fā)選擇暢銷商品、從過(guò)去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷推廣中選擇暢銷商品、從發(fā)達(dá)地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價(jià)格推廣等，而采用自有品牌方式開(kāi)發(fā)暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。

3．整體營(yíng)銷能力

連鎖超市核心競(jìng)爭(zhēng)力還體現(xiàn)在其強(qiáng)大的商品分銷能力，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”——不斷開(kāi)設(shè)新的店鋪，拓展新的市場(chǎng)；而且還取決于每一店鋪的營(yíng)銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內(nèi)的市場(chǎng)占有率。由于多數(shù)顧客在超市中屬于沖動(dòng)性購(gòu)買，受超市促銷活動(dòng)的影響顯而易見(jiàn)，因此，連鎖超市必須具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，包括會(huì)嫻熟運(yùn)用價(jià)格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務(wù)促銷等各種營(yíng)銷手段的能力。許多超市經(jīng)常開(kāi)展各種促銷活動(dòng)，遺憾的是沒(méi)有將這些活動(dòng)有效地整合起來(lái)，因而難以達(dá)到滿意的效果。洋超市則在此方面十分重視，例如他們?cè)趯?shí)施價(jià)格促銷策略時(shí)，往往會(huì)將其與其它促銷手段結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，如充分利用店內(nèi)POP廣告、推頭陳列等方法營(yíng)造商品價(jià)格低廉的賣場(chǎng)氣氛。他們尤為重視特價(jià)品的陳列，將最吸引人的特價(jià)品放置在商場(chǎng)入口特設(shè)的陳列架上，其余的則分別陳列在店內(nèi)各處，力求使消費(fèi)者走完商場(chǎng)一周，才能全部看完商場(chǎng)推出的特價(jià)品，這樣無(wú)形中延長(zhǎng)了消費(fèi)者的逗留時(shí)間，促使消費(fèi)者在尋找特價(jià)商品時(shí)順便購(gòu)買其它的非特價(jià)品，這才是他們熱衷于特價(jià)品促銷的真正原因。國(guó)內(nèi)連鎖超市必須認(rèn)真研究各種促銷方式的特點(diǎn)，力求綜合運(yùn)用各種促銷策略，盡量提高每一店鋪的商品銷售能力。

4．成本控制能力

連鎖超市經(jīng)營(yíng)的商品主要是食品和日用品，這些都是消費(fèi)者天天需要的商品，用量大，購(gòu)買十分頻繁，對(duì)商品價(jià)格也十分敏感。這就決定了連鎖超市必須采取“低成本、低毛利、低價(jià)格”的經(jīng)營(yíng)方針，因而在經(jīng)營(yíng)商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為連鎖超市吸引消費(fèi)者贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。成本控制是指連鎖超市經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本控制，包括超市采購(gòu)過(guò)程的成本控制、物流配送過(guò)程的成本控制和銷售過(guò)程中的費(fèi)用控制等。世界零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒驮谟谑冀K如一地堅(jiān)持了山姆.沃爾頓的立業(yè)原則之一：“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支?！边@使其公司能長(zhǎng)期把商品價(jià)格保持在最低水平線上。信息時(shí)代的企業(yè)成本控制不僅意味著盡可能地節(jié)省企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)費(fèi)用，還意味著對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，注重利用外部資源，實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理，建立顧客快速反應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理。這些需要連鎖超市建立一整套完善的信息管理系統(tǒng)，掌握現(xiàn)代化的管理手段。因此，沒(méi)有先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，連鎖超市談不上有效的成本控制能力，更談不上核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。

連鎖超市越過(guò)百貨商店成為中國(guó)第一主流零售業(yè)態(tài)，標(biāo)志中國(guó)超市時(shí)代的來(lái)臨，但并不意味著所有連鎖超市都將成為贏家。君不見(jiàn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一些規(guī)模小、實(shí)力弱、缺乏創(chuàng)新的連鎖超市，因虧損而難以為繼，甚至倒閉，這說(shuō)明超市并非“旱澇保收”的一塊寶地。任何零售企業(yè)，哪怕是新興業(yè)態(tài)企業(yè)，如果不積極創(chuàng)新，努力提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同樣存在被淘汰的危險(xiǎn)。這一問(wèn)題在今天即將加入WTO將變得尤為緊迫，跨國(guó)零售集團(tuán)主要以大型超市業(yè)態(tài)進(jìn)入國(guó)內(nèi)，他們的進(jìn)入無(wú)疑將重新改寫中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，迫使所有零售企業(yè)在一個(gè)更高的平臺(tái)上角逐。因此，對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖超市來(lái)說(shuō)，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始，鹿死誰(shuí)手，關(guān)鍵在于企業(yè)能否培養(yǎng)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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