1997年底，位于紐約市中心黃金地段的伍爾沃斯商店顯得熱鬧非凡，商店內(nèi)擠滿了搶購的人群、隨處可見被翻得零亂不堪的各種雜物，玻璃櫥窗占滿一張張銀色的“SALE”招貼，只有店門前醒目地寫著“關(guān)門大吉”的—條長布橫幅在提醒人們，這不是伍爾沃斯慣常采用的降價促銷活動，而是這家具有118年歷史的老店最后一次大拍賣。從此，伍爾沃斯將走進歷史。

　　就在前幾個月，同樣的情景也發(fā)生在蒙哥馬利·沃德公司身上，這家具有125年歷史并名列美國前十大零售商之一的百年老店在1997年7月宣布破產(chǎn)，引起商界極大的震動。然而，伍爾沃斯和蒙哥馬利并不是演繹美國顯赫一時的百年老店走向衰敗的第一批，也不是最后一批。人們對幾年前美國最大的百貨公司梅西的破產(chǎn)仍然記憶猶新，而今天，著名的Blooming dale、Saks、Fifth Avenue等老店也都面臨財務(wù)危機。這些曾是時代的創(chuàng)新者如今卻反被時代所淘汰，不能不引起人們的深思。是什么原因使得這些零售業(yè)的天之驕子抗住了美國30年代經(jīng)濟大蕭條的沖擊，卻未能在美國經(jīng)濟大發(fā)展的90年代站穩(wěn)腳跟?

　　昨天的孔雀，今日的塵撣

　　在美國，伍爾沃斯可謂家喻戶曉。35歲以上的美國人只要一提起它，總會滿懷深情地告訴你，那里有大桶裝的糖果，那里是他們童年時代家庭生活的溫馨回憶之一。連大名鼎鼎的愛因斯坦也常常光顧這家商店，他對外發(fā)出的所有信函使用的都是右下角帶“W”標(biāo)志的信箋。在人們心目中，伍爾沃斯是充滿人情味的美國傳統(tǒng)平價商店的代表，它率先刮起了廉價風(fēng)潮，創(chuàng)新了被稱為零售業(yè)重大變革標(biāo)志之一的廉價商店。而今天，后起之秀沃爾瑪和凱馬特正是憑著廉價商店以橫掃千軍的氣勢在世界各地攻克了一個又一個堡壘，并迅速臍身美國零售界的前三甲。

　　1879年，貧民出身的生意人法蘭克·伍爾沃斯在紐約州尤迪佳開了第一家“五分店”，售賣五分錢以下的商品，不料3個月就倒閉了。但也并不氣餒，又在賓州的蘭卡斯特另起爐灶，蓋起六層高的大樓，成為當(dāng)?shù)刈钜胱⒛康慕ㄖ?，大樓的底層就是“五分一角店”，這是全美第一家正式的。

　　“五分一角店”商品豐富，從針線、眉筆到筆記本、剪刀，從被單、窗簾到拖把、水桶，應(yīng)有盡有，且價格低廉，吸引了當(dāng)時并不富裕的美國大眾，生意出奇地好。1896年由于生意興隆，伍爾沃斯大舉進軍全美其它地區(qū)，并開始將觸角伸入英國、法國和加拿大等地。到1919年，當(dāng)伍爾沃斯大亨去世時，他的名下已有1081家平價百貨店，年年營業(yè)額達1．19億美元，牢固地確立了其作為美國平價百貨連鎖店王國的地位。

　　隨著其后美國物價的上漲，伍爾沃斯商店經(jīng)營一角錢商品的方針受到?jīng)_擊，價格逐漸提高。1932年，商品價格的上限提高到兩倍，到了1935年，干脆消了價格的上限，但公司的薄利多銷政策絲毫末受到影響，公司業(yè)績依然穩(wěn)步上升。1954年，這是伍爾沃斯最鼎盛時期，它在海內(nèi)外擁有1850家分店，年營業(yè)額達7億美元，這一年，伍爾沃斯股票被列為美國道瓊斯指數(shù)的選樣股之一。

　　進入60年代，美國社會發(fā)生了巨大變化。許多市民不堪城市嘈雜、空氣污染、交通堵塞之?dāng)_，紛紛從市區(qū)遷居到市郊。伴隨這—生活習(xí)慣的變化，人們的購物方式也在改變。過去，人們逛街往往喜歡去市中心，但隨著高速公路網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和完善，郊區(qū)購物中心的興起，市中心已不再是消費者的首選。在這—巨大變化面前，百年老店伍爾沃斯前進的步伐顯得遲緩而沉重，他固守市中心發(fā)展之路，并一味強調(diào)廉價，拒絕了更多更新的商品。為了盡量降低價格，伍爾沃斯甚至取消了一些必要的服務(wù)項目。

　　37歲的保羅·瓊斯在回憶時不無感傷地說：“小時候，我經(jīng)常跟著媽媽去伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而長大之后就很少光顧那里了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度愈來愈差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙?！?/p>

　　這正是伍爾沃斯走下坡路的真正原因、當(dāng)它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)——忠實的消費者。而在租金日益高漲的市中心，它的低價政策最終難以實施加上一大批新的競爭者不斷涌現(xiàn)、像沃爾瑪、凱馬特、卡多、靶子等連鎖折扣店已經(jīng)遍市整個北美，它們的店面更寬敞、明亮、經(jīng)營的商品更多，價格更低廉，與之相比，伍爾沃斯平價店的優(yōu)勢蕩然無存。

　　為了挽回競爭優(yōu)勢，伍爾沃斯也做出了—些努力，如在1993年關(guān)閉了400家虧損的平價店，1996年把部分店鋪重新裝飾一新，撤消不會時宜的寵物部，擴充化妝品和小家電部，將一些名牌商品陳列在店內(nèi)顯眼的地方，并將紐約市的35家分店改成鞋店。這些措施由于沒有解決實質(zhì)問題最后均以失敗告終。1996年，伍爾沃斯虧損達3700萬美元，1997年7月，公司被迫宣布關(guān)閉全美400多家分店，裁員900O人，隨后不久即宣告破產(chǎn)。

　　在美國，人們常常用“今天的孔雀，明日的塵撣”來形容人世間的興衰，而伍爾沃斯這只昨日的孔雀，走過了一百多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，今天去變成了—把塵撣，令所有后來者不由得打醒十二分的危機感。

　　零增長政策下的一枚苦果

　　正所謂成功的企業(yè)其成功經(jīng)驗大同小異，而失敗的企業(yè)卻各有各不同的失敗原因。當(dāng)國人還在唏噓于羊城仟村和日本八百伴成為過度擴張政策下的犧牲品時，大洋彼岸的美國百年老店蒙哥馬利·沃德公司卻償盡了過分保守的零增長政策帶來的苦果。

　　1872年，推銷員艾倫·蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設(shè)了他的第一家郵購商店，他把出售的商品列了一個清單，并告訴遠離市區(qū)不便購物的農(nóng)場主們怎樣用一張訂貸單訂貨，而且許諾：如果消費者對所購商品不滿意，可以不花運費把商品返送回公司退換。為了打開影響，沃德開始了一系列促銷活動，他帶著幾個人開著巡回推銷火車，在各地展示公司的商品，同時還為消費者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。這些措施在現(xiàn)在的營銷人員看來都頗具新意。

　　毫無疑問，沃德的促銷措施大獲成功，一共有28．5萬人參觀了工廠，這些人成了沃德的首批顧客，帶動著公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。最初，他的訂貨單只有一頁紙，到了1874年，他的商品目錄表成了有72頁紙的小冊子。1884年已達240頁，將近1萬種商品列入其中。而他的主要競爭對手、后來的零售巨子西爾斯公司在1886才成立，當(dāng)時它的郵售商品只有一種——手表。其后的幾十年。直到二次大戰(zhàn)前，西爾斯的生意從來沒有超過蒙哥馬利公司。

　　本世紀(jì)20年代，由于美國交通道路的改善和汽車的普及，農(nóng)場主購物越來越方便，郵購業(yè)務(wù)出現(xiàn)了急劇下滑，蒙哥馬利和西爾斯不約而同地選擇了開設(shè)百貨商店。到1929年底，沃德已開設(shè)了500家商店，此時的西爾斯還只有300多家。在30年代早期的蕭條歲月里，兩家公司都對已開的商店加以鞏固，淘汰了一些虧損商店，對新開商店進行周密的計劃和調(diào)研，結(jié)果兩家公司都順利地渡過了這場世界性危機。

　　二戰(zhàn)之后，西爾斯開始了—場更大規(guī)模的擴張運動，它深信戰(zhàn)后經(jīng)濟能復(fù)興，因此下了3億美元的賭注，擴大零售商店。戰(zhàn)后頭兩年，它的銷售額就從lO億美元猛增至20美元。而蒙哥馬利公司走的是—條截然相反的道路，新任總裁艾弗里認為戰(zhàn)后必有蕭條出現(xiàn)，他預(yù)測說：“戰(zhàn)后經(jīng)濟狀況的惡化將會使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須謹慎從事，不能再擴大規(guī)模。”

　　在這種零增長政策下，艾弗里把數(shù)百萬美元存入銀行，這些錢趕得上當(dāng)時美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備。結(jié)果，從1938年到1954年間，蒙哥馬利公司不但沒有發(fā)展，反而在縮減，店鋪數(shù)從600家減到508家，而此時狡猾的西爾斯卻在不斷擴張，從原先的496家增至718家，遠遠地將對手拋在了后面。蒙哥馬利就是在這種謹慎中將自己的陣地拱手讓給了別人，失去了競爭額出。而直到今天，它也沒有再建立起這種競爭基礎(chǔ)。

　　此后的歲月里，蒙哥馬利公司幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，幾經(jīng)兼并，幾經(jīng)擴展，盡管保佐了它在美國零售業(yè)前10名的位子，但令人遺憾的是，它的市場定位越來越模糊。過去，它一直以出售大眾化貨品而深受美國居民的歡迎，而后來，它卻一改初衷，走中高檔路線，其百貨商場變成集家用電器、家居裝飾、家庭用品、服裝、汽車修理、金銀首飾為一體的綜合商場，完全丟失了原有的廉價經(jīng)營特色。

　　與此同時，沃爾瑪、西爾斯、凱馬特、彭尼等大型零售公司卻死守住中低收入消費者為主體目標(biāo)的市場，加上全國各地大量涌現(xiàn)的專賣店也來積極搶占市場份額，蒙哥馬利的日子越來越難熬。1995年，公司略有虧損；1996年，公司虧損達2．49億美元；1997年上半年，公司虧損高達2．5億美元。由于公司身負14億美元的巨額債務(wù)，供貨商不愿繼續(xù)提供商品，銀行也不愿提供新貸款，兩面夾擊下，蒙哥馬利不得不申請破產(chǎn)保護。

　　美國一位資深的零售顧問這樣評論：蒙哥馬利早在幾十年前就死了，現(xiàn)在，他們只是補辦—個體面的告別式而已。

　　不甘滅頂?shù)奈鳡査?/p>

　　西爾斯，這個在美國商業(yè)舞臺上叱咤風(fēng)云—個多世紀(jì)的零售公司，從一家小小的郵購商店起家，繼而發(fā)展成美國乃至世界頭號零售巨人，它前進的道路并非一帆風(fēng)順。像其它百年老店一樣，西爾斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已經(jīng)岌岌可危，虧損累計高達39億美元。在當(dāng)時美國權(quán)威的《財富》雜志看來，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現(xiàn)代“恐龍”代名詞。

　　然而僅隔5年，西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的變革下東山再起，重新臍身于最新全球500家大公司排名中的前列，令美國工商界震驚。馬丁艾茲也因此與挽救克萊斯勒汽車公司的亞科卡和挽救IBM公司的格什特納一起被列為當(dāng)代美國最杰出的企業(yè)家。

　　馬丁艾茲是1992年授命于公司危難之時的。他上任的第—個動作是整頓，削減成本，盡量避免公司破產(chǎn)。為此，他全面壓縮西爾斯在零售以外的業(yè)務(wù)，把公司經(jīng)營的金融業(yè)務(wù)，如保險、房地產(chǎn)、中介服務(wù)及信用卡從公司中分離出去。另外，他還忍痛賣掉了高達110層著名的西樂斯塔樓。在馬丁艾茲大刀闊斧的整治中，他總共關(guān)閉了113個非盈利的百貨大樓，并取消了5萬個就業(yè)崗位。

　　隨后，馬丁艾茲重新給西爾斯商店定位，他將公司目標(biāo)顧客定位在美國中年母親上并要求公司“西爾斯更為柔和的一面”，要告訴顧客“現(xiàn)在的西爾斯并不是你們原先想象中的西爾斯”。西爾斯的店鋪陳列也配合這一形象宣傳，到處擺放與美國中年母親相關(guān)的用品。

　　接下來。馬丁艾茲展開了一場規(guī)模宏大的“每日低價”戰(zhàn)略，與日益盛行的廉價商店正面交鋒。該計劃實施之初。西爾斯所在全國各地的分店同時停業(yè)24小時，以便對數(shù)萬種商品重新標(biāo)價，同時還推出一場浩大的宣傳攻勢。公司銷售經(jīng)理解釋說：“這對我們說是一場銷售革命，和風(fēng)細雨式的宣傳會減弱對顧客的影響”。每日低價對西爾斯確實是一場革命，因為要支持每日低價，就必須保持每日低成本，這對西爾斯配送等所有方面的管理水平無疑是個大挑戰(zhàn)。

　　馬丁艾茲使出的最厲害一招是重塑公司自有品牌。他認為，傳統(tǒng)的西爾斯是美企業(yè)商品的寄售場所，事實上，公司得以不敗的關(guān)鍵是自己的名牌。他所重樹的工具類商品品牌Cratsman年給公司帶來35億美元的收益，另一家電類商品品牌Kenmore每年給公司帶來36億美元的收益，真正成了公司的搖錢財。這些自有品牌商品主要在公司的專門店出售。其用意昭然，連美國赫赫有名的專門經(jīng)營工具類商　品的Home Depot專門店也不得不承認，西爾斯的工具專門店是其最具威脅的對手。

　　馬丁艾茲的心血沒有白費，他的一系列策略大獲成功。公司營業(yè)收入和利潤直線上升。1996年，公司的收人為382億美元，而利潤高達13億美元，它的各個商場連續(xù)不斷地幾乎在各個商品品種上從對手中奪回了市場份額，公司的股票價格也達到了前所未有的高度，甚至超過了可口可樂和迪斯尼這些業(yè)績卓著的老牌公司。

　　在《幸?！冯s志的“最敬佩的公司”的調(diào)查中，西樂斯曾是“商品品種創(chuàng)新率最令人不滿”的公司，而在去年的結(jié)論中，它卻是“最具創(chuàng)新精神”的零售公司。國外評論家指出，西爾斯的重新崛起代表了一批杰出的美國商業(yè)公司在當(dāng)代環(huán)境下探求成功發(fā)展的新趨勢，這些公司包括可口可樂、迪斯尼、IBM、通用電氣公司等，它們將是美國經(jīng)濟下一個世紀(jì)的重要支柱。

　　無論是伍爾沃斯和蒙哥馬利公司代表的走向衰敗，還是西爾斯公司代表的走向新生，美國的百年老店在今天這一深刻　變化的時代里面臨著巨大的生存壓力。是生存還是死亡，關(guān)鍵在于企業(yè)能否適應(yīng)時代的變遷，并在變遷中建立自己的競爭優(yōu)勢。這—壓力同樣存在于國內(nèi)零售企業(yè)身上。去年仟村敗走羊城，大型商場效益全面滑坡己向人們敲響了警鐘，固步自封不思進取就會被時代所淘汰，而積極進取不斷創(chuàng)新才可能成為的時代的弄潮兒。何去何從，國內(nèi)大商場是該好好反思一下了。

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