成熟的市場

　　眾所周知，固網(wǎng)電信市場已經(jīng)成熟，而移動電信市場是成熟中的市場。

　　什么是所謂的"成熟中的市場？"成熟中的市場是指最終用戶(包括企業(yè)和消費者用戶)的電信支出與GDP(國民生產總值)之比已經(jīng)停止增長了。

　　下圖顯示，過去十年當中最終用戶在固定電話方面的支出與GDP之比。該圖表明，固網(wǎng)電信市場已經(jīng)成熟。

　圖1：過去十年最終用戶在固定電話上的支出占GDP的百分比　　

　　如果你看一下移動電話，曲線則完全不同。最終用戶在移動電話方面的支出的確有所增加?！?/p>

　　事實上，電信業(yè)已經(jīng)從GDP錢包中得到了更多原來屬于花費在其他東西上的支出。例如，十幾歲的年輕人在移動電話上的花費更多，而在音樂CD上的花費減少了，這也是音樂工業(yè)收入減少的原因。

　　令人遺憾的是，移動的增長也快到盡頭了。移動的用戶數(shù)量在許多國家已經(jīng)達到飽和，ARPU值也從增長變?yōu)槠骄?。被稱為移動和寬帶的領先者的韓國是其他國家的榜樣。但是目前來看，世界上其他地方的人口還不能像韓國人那樣在移動服務上大筆地支出。因此，整個電信服務占GDP的比例最高只能在3.5%左右。

　　這就是事實。我們已經(jīng)有了一個成熟的固定電話市場，現(xiàn)在，我們的移動電話市場也成為成熟的市場。當然，某些地方和某些領域還會有增長的熱點，但是這些只會給一些反應快的運營商創(chuàng)造孤立的機會，而不會給整個業(yè)界帶來巨大的變化。

　　會不會出現(xiàn)一個新的像移動服務那樣的現(xiàn)象，使最終用戶的支出能夠增加一個百分點？運營商將充滿激情地告訴你，這要取決于最終用戶在內容服務上的支出有多少。移動運營商期盼著通過3G服務得到這個"金盤子"，與此同時，固網(wǎng)運營商也在通過固網(wǎng)寬帶服務瞄準這個"金盤子"。

　　第三波的收入浪潮是否會出現(xiàn)是一個爭論的話題。我個人的觀點是另一個泡沫正在等待著我們。我無法想象通過網(wǎng)絡傳輸?shù)膴蕵?或稱為內容)會讓最終用戶的支出增加一倍。我相信有一些已經(jīng)在娛樂方面有所支出的最終用戶可能會通過電信服務提供商的渠道來購買這種產品，但是我無法看到電信公司得到消費者在媒體和娛樂公司身上的花費。

　　所以我相信在3G上的投資將在很長的時間里無法收回，至于寬帶接入服務，我相信運營商正在把他們的有利可圖的窄帶客戶轉變?yōu)橘r本的寬帶客戶。

　　成功轉換的步驟

　　現(xiàn)在，我們的固網(wǎng)和移動市場都是成熟的市場了。我們如何才能成功？

　　大部分的行業(yè)都是成熟的行業(yè)，我們可以從他們身上學到在這些行業(yè)中經(jīng)營的成功典范。作為電信業(yè)，我們的最大挑戰(zhàn)是要能夠完成轉換的平緩。

　　在成熟的最初階段，市場增長率減緩，但是市場上競爭對手的數(shù)量并沒有立即變化。這就造成了利潤率的壓力以及收入的減緩。

　　因此，為了重新維持利潤率，每一個運營商都將重點放在降低成本方面。在過去的兩年當中，降低成本一直是電信業(yè)的主旋律，但是可能現(xiàn)在到了頂峰?，F(xiàn)在是運營商停止這種短期的行為，開始設定長期的成功戰(zhàn)略的時候。為了做到這一點，你就要采用所謂的"重新設計所有東西"的方案。

　　"重新設計所有東西"要求重新設計你的戰(zhàn)略、你的客戶、你的組織、管理和員工，你的市場和營銷，你的成本和供貨商以及你的服務。

　　重新設計你的戰(zhàn)略

　　在一個成熟的市場上，規(guī)模就是一切。如果你不能做大，你就必須做得專業(yè)。這就意味著歷史悠久的那些運營商將占據(jù)固網(wǎng)市場，只有對目標用戶細分群體提供完全不同服務的專業(yè)運營商才能得以生存并獲利。在移動市場方面，每一個國家擁有最高市場份額的兩大運營商將比其他運營商有著更光明的未來。下圖就展示了20個歐洲移動運營商的EBITDA與他們的市場份額之比。

　　所有這些都意味著電信市場的整合是不可避免的。我預期在今后兩到三年中，全球運營商的數(shù)量將減少25%。特別是許多的第二大運營商將兼并第三大或第四大運營商。

　　因此，如果你還沒有達到一定規(guī)模，使你有能力或機會兼并其他競爭對手，你就應當更專業(yè)化，將重點放在向目標用戶細分群體提供不一樣的服務上。

　　重新設計你的用戶

　　在一個成熟的市場上，你應當采取以下兩種途徑來重新評估你的用戶戰(zhàn)略：

　　重新平衡你在保持和增加現(xiàn)有用戶方面的努力。這是因為在成熟的市場上，市場份額的數(shù)字變動非常緩慢。贏得新用戶應當放在保持現(xiàn)有用戶的后面，作為工作的第二重點。

　　重新設計你的成本和供貨商

　　在過去兩年中，大多數(shù)的運營商削減了支出以合理地控制財務狀況。大部分的支出削減是通過裁員和減少資本投入而取得。現(xiàn)在，是應當考慮長遠的時候了。在一個成熟的電信市場，每一個運營商都要追求效率和生產率。

　　我建議運營商開始重新設計你的供貨商。你可以減少供貨商的數(shù)量、加強與供貨商關系、以及重新審核現(xiàn)有的合同以便將支出降到最低。在另一方面，考慮采用外包的方式。我的建議是，如果你可以找到值得信賴的提供商，就應當將與你的核心競爭無關的活動外包給他們。

　　我還認為凍結資本投入只是一個短期的選擇。你需要在能夠降低經(jīng)營成本和改善業(yè)務流程的技術上投資。

另外一個應當評估的領域是你的業(yè)務復雜性。你是不是試圖為太多的客戶群體提供太多東西？我建議你減少非主要的活動，簡化流程，以及避免不適當?shù)漠a品繁殖。

　　重新設計你的服務

　　在過去，大多數(shù)的運營商將注意力放在技術上，而不去關心用戶到底在想什么。

　　從現(xiàn)在開始，每一項開發(fā)都應當以用戶為出發(fā)點，特別是你目前的用戶。你今后在服務方面的投資大部分應當放在改善你的服務提供和執(zhí)行，而不是新技術上。你應當為不同的用戶細分群體提供不同的服務，并為每一個細分群體提供相應的服務包。

　　這并不代表電信業(yè)創(chuàng)新的結束，但是你必須相當?shù)挠赂?。我認為大部分新的創(chuàng)新應當是市場創(chuàng)新，而不是產品創(chuàng)新。產品創(chuàng)新的重點是那些能夠重復購買的產品。

　　總之，電信市場正在成熟中。這并不意味著機會的結束，而恰恰說明你不能墨守成規(guī)，必須按照與過去不同的方式經(jīng)營。

　　了解現(xiàn)有的用戶中誰是有利潤的用戶并專心于這些用戶。你應當找到一種低成本的方法來服務你的無利潤用戶，甚至巧妙地鼓勵他們轉換到你的競爭對手那里去。

　　值得注意的是，大多數(shù)運營商不知道哪些用戶是有利潤的用戶，哪些不是。為了留住你現(xiàn)有的有利潤用戶，你必須提高他們離開你的門檻。你可以做以下事情：

　　提供一流的客戶服務?？蛻舴湛梢允褂脩魪乃麄儸F(xiàn)有的服務合約所得到的價值最大化。客戶服務是你的用戶所能親身體驗到的東西，而不是你在市場宣傳中的空洞語言。

　　將精力集中在對你現(xiàn)有用戶十分重要的核心競爭力上，特別是那些能夠在一開始就吸引他們的競爭力上。

把你的價格結構設計成與競爭對手不易比較，并精細設計激勵條款，以增加合同的有效時間。

　　在保持現(xiàn)有用戶的同時，你必須尋找增加利潤率的方法。向你的用戶提供附加價值服務是達到這個目的最顯而易見的方法。

　　現(xiàn)在的問題是如何對待你的無利潤用戶。我建議你找到一個成本最低和最放手的方法來服務那些帶來較少利潤的用戶。最好的方法就是把他們交給你的渠道合作伙伴，并向他們提供簡化和標準的服務。

　　重新設計你的組織、管理層和員工

　　我們認為所有的運營商都必須按照客戶線來設定他們的組織。例如，企業(yè)客戶、住宅客戶、批發(fā)客戶等。這是因為在一個成熟的市場，任何一個運營商都必須將工作重點放在用戶身上。許多運營商已經(jīng)根據(jù)這個思路將組織結構進行了調整，但是還是有相當多的一些運營商仍然維持原來按產品/服務線設置的組織結構。

　　如果你的目標是特殊的細分用戶群體，你就必須專業(yè)。如果你沒有專業(yè)的人員，你也談不上專業(yè)。你的員工需要了解目標用戶的業(yè)務發(fā)展障礙，并對用戶的經(jīng)營要求和每天所頭痛的事十分了解。我認為我們將看到越來越多的運營商把員工的素質作為競爭優(yōu)勢的重要部分。

　　重新設定你的市場營銷

　　由于在成熟的市場上用戶利潤率比用戶數(shù)量更重要，我建議運營商重新審核現(xiàn)有的以收入為基礎的銷售激勵政策。這種激勵政策可能導致銷售人員在擔心會失去合同時壓低價格，同時也使得銷售人員對滿足某些用戶的特殊要求時會產生附加成本漠不關心。

　　與此類似的是，目前大多數(shù)的營銷部門都把精力放在贏得新的用戶，而不是保持和增加現(xiàn)有的用戶上。運營商需要將市場預算進行調整，把更多的資金用在維持品牌、關系營銷和建立用戶忠誠度、鼓勵使用、向上銷售和交叉銷售上。我還認為許多運營商應當在戰(zhàn)略營銷部門進行一定的投資，使這個部門能夠真實地了解客戶細分、目標設定、競爭定位、差異和定價。

陳景國  

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