在多元化盛行的今天，做大的服裝企業(yè)主們往往已經(jīng)不滿足于單一產(chǎn)業(yè)的成就，在服裝產(chǎn)品獲得成功以后，多會選擇發(fā)展副業(yè)，向其它品類或行業(yè)拓展?！?/p>

　 

　　現(xiàn)時服裝企業(yè)主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系一般會出現(xiàn)有四種情況： 

　　一、主業(yè)、副業(yè)相關(guān)聯(lián)，副業(yè)為服裝相關(guān)產(chǎn)品。 

　　比如說，做西裝的企業(yè)成功了，產(chǎn)品逐漸延伸到牛仔、女裝、童裝、鞋子等產(chǎn)品。西裝仍然是主業(yè)，其它產(chǎn)品為副業(yè)。 

　　又如做褲子的延伸到休閑，做內(nèi)衣的延伸到襪子，做羽絨服的延伸到羊毛衫等等。 

　　二、主業(yè)與副業(yè)不相干，跨度大，副業(yè)為非服裝行業(yè)。 

　　比如寧波杉杉，在服裝產(chǎn)業(yè)成功后，進(jìn)入到了地產(chǎn)、醫(yī)藥、能源等產(chǎn)業(yè)。 

　　這類副業(yè)操作模式也許完全不同于服裝，需要的人力資源、管理組織結(jié)構(gòu)等也許完全不同。 

　　三、外銷型的企業(yè)拓展內(nèi)銷市場，內(nèi)銷型企業(yè)拓展外銷市場。內(nèi)外銷的產(chǎn)品基本是類似的，但各有所側(cè)重。于是形成了外銷為主業(yè)，內(nèi)銷為副業(yè)或者內(nèi)銷為主業(yè)，外銷為副業(yè)的狀況。 

　　這種情況也非常普遍，這類企業(yè)多為合理利用公司產(chǎn)能，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力。主副業(yè)間的差異主要體現(xiàn)在不同的地域性帶來的產(chǎn)品間的差異。外銷的產(chǎn)品尺碼、風(fēng)格、色彩等往往和內(nèi)銷產(chǎn)品有很大不同。 

　　四、主業(yè)穩(wěn)定以后，向產(chǎn)業(yè)鏈的上、下游擴(kuò)展，發(fā)展副業(yè)。 

　　有些企業(yè)做大以后，會逐漸向原材料系統(tǒng)發(fā)展、比如介入印染、織布、服裝輔料等。而有的企業(yè)則往下游發(fā)展，介入流通渠道、終端經(jīng)營等。 

　　通常，服裝企業(yè)既然有了副業(yè)，肯定是希望副業(yè)也能有所發(fā)展。如果把主業(yè)比做魚，副業(yè)比做熊掌，企業(yè)主們當(dāng)然都會希望魚和熊掌可以兼得，而不是顧此失彼。那么，如何來協(xié)調(diào)好二者之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)二者兼得呢？　　 

　　一、以企業(yè)發(fā)展為核心，給主業(yè)、副業(yè)明確定位 

　　有了副業(yè)以后，主業(yè)的定位更加要清晰，在原來的基礎(chǔ)上要進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。兩條腿走路和一條腿走路的方式肯定不同。 

　　不管主業(yè)、副業(yè)產(chǎn)品是采用同一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略，“企業(yè)品牌”才是主業(yè)副業(yè)共同的核心。主業(yè)和副業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底都是為了企業(yè)整體的發(fā)展。所以，要圍繞“企業(yè)發(fā)展”這個核心，來明確主業(yè)、副業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定各自的發(fā)展方向和目標(biāo)。讓主業(yè)、副業(yè)扮演各自合適的角色?！　?nbsp;

　　比如說：有的企業(yè)其主業(yè)賺的是吆喝，而副業(yè)賺的才是真正的銀子。主業(yè)規(guī)?？瓷先ズ艽?，但贏利狀況卻不一定會很理想，主業(yè)創(chuàng)造的是品牌，打的是名聲，樹的是形象，主業(yè)帶來的雖然不是白花花的銀子，但貢獻(xiàn)的卻是品牌的無形資產(chǎn)。而副業(yè)會給企業(yè)創(chuàng)造利潤，促進(jìn)公司發(fā)展。主業(yè)的主要任務(wù)定位為“樹形象塑品牌”，而副業(yè)的主要任務(wù)就是在享受主業(yè)所創(chuàng)造的現(xiàn)有品牌資產(chǎn)的情況下為公司帶來實(shí)效?！　?nbsp;

　　而有的企業(yè)還是靠主業(yè)在維持著發(fā)展，副業(yè)則屬于長遠(yuǎn)投資型產(chǎn)業(yè)，需要慢慢來培育。 

　　二、主業(yè)、副業(yè)分清界限，獨(dú)立核算　　 

　　通常主業(yè)和副業(yè)的操作模式肯定不盡相同，操作副業(yè)肯定也需要有著和主業(yè)不同的理念以及不同的運(yùn)營系統(tǒng)的支持，通常兩者能分開的話盡量分開操作，最忌主業(yè)、副業(yè)之間糾纏不清。有的企業(yè)為了節(jié)約成本，在發(fā)展副業(yè)的時候往往共用原來的很多人力、物力等資源，導(dǎo)致公司職能不清楚，責(zé)權(quán)不明確，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。通常主業(yè)副業(yè)應(yīng)該獨(dú)立核算各自的利潤，明確各自的投入產(chǎn)出比，這樣有利于企業(yè)及時調(diào)整戰(zhàn)略，讓企業(yè)整體獲得健康發(fā)展?！　?nbsp;

　　還有，企業(yè)老板需要拋開主業(yè)的慣性思維和方式，主業(yè)由于經(jīng)營已久，輕車熟路，副業(yè)則由于介入時間短，相對比較陌生，缺乏經(jīng)驗(yàn)，很容易因?yàn)橐恍T性思維和工作方式而導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。主業(yè)副業(yè)盡量采用不同的人馬來操作，由于主副業(yè)之間存在的必然的差異，必須要有不同的專業(yè)人群來運(yùn)作。　 

　　一些有實(shí)力的大的服裝巨頭，往往會是通過成立另外的新的子公司來運(yùn)作自己的副業(yè)，這樣責(zé)權(quán)就要明確得多。比如杉杉，旗下就擁有十多個保持統(tǒng)一而又各自為戰(zhàn)的子公司?！　?nbsp;

　　三、主業(yè)、副業(yè)之間進(jìn)行合理的資源分配 

　　沒有副業(yè)之前，主業(yè)是資源獨(dú)享，集萬千寵愛于一身。在企業(yè)發(fā)展了副業(yè)以后，內(nèi)部多了一個“競爭對手”，雙方的資源分配就變得很重要。由于江山是主業(yè)打下來的，“品牌”也是主業(yè)創(chuàng)下來的，主業(yè)很多時候是扮演著老大的角色?，F(xiàn)在的主業(yè)也許是績優(yōu)股，如日中天，有的也許已經(jīng)是衰退股，正在走下坡路；但副業(yè)通常會是潛力股，是企業(yè)主比較看好的投資方向。潛力股相對主業(yè)來說，也許還是小孩子，還處于需要大力扶持的階段，讓其順利成長，便于以后的收獲。　　 

　　企業(yè)需要根據(jù)主業(yè)、副業(yè)的不同定位所扮演的不同角色，給予合理的資源配備，來促進(jìn)二者的共同發(fā)展。　　 

　　四、成立主業(yè)副業(yè)間的協(xié)調(diào)、管理機(jī)構(gòu) 

　　由于主業(yè)副業(yè)間的某些必然聯(lián)系，經(jīng)常會有很多交叉工作、內(nèi)部工作需要進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，這就需要有相對獨(dú)立的部門，能對二者之間的關(guān)系進(jìn)行疏通、協(xié)調(diào)，及時解決二者間的存在的矛盾問題。建議通常以企業(yè)主為核心成立管理小組等職能部門，專業(yè)處理二者之間的各類工作關(guān)系?！　?nbsp;

　　魚我所欲也，熊掌亦我所欲也，要實(shí)現(xiàn)魚和熊掌的二者兼得，既要有捕魚的真功夫，也要有獵取熊掌的勇氣和魄力，二者相輔相成，其間的微妙之處，最后的源頭當(dāng)然還是看企業(yè)的掌舵人如何來駕馭掌控了。

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