品牌碰撞（一）

 作者：韓志鋒    192

　當(dāng)然海信人性化管理中的“仁愛”、正面的含義也并非沒有。但體驗(yàn)到這一點(diǎn)，卻是我進(jìn)入海信6個(gè)月參加競(jìng)爭(zhēng)上崗時(shí)的事情。競(jìng)爭(zhēng)上崗時(shí)，海信對(duì)不勝任現(xiàn)有工作的老功臣們，進(jìn)行勸退，并執(zhí)行“離崗不離職”的政策，即工作崗位變了但待遇照舊，如果精力允許、專長(zhǎng)明顯，在合適的時(shí)間還可能反聘其做公司相關(guān)工作的參事，發(fā)揮余熱，如此便可以使老功臣們平靜的“隱退”，同時(shí)保持管理的一貫性。這是一些國(guó)營(yíng)改制企業(yè)或集體、私營(yíng)企業(yè)可以借鑒的地方。

　　海信的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)海爾要傳統(tǒng)些，且在業(yè)務(wù)流程的改造上比較保守，這樣的好與不好都是顯而易見的：好，反映在經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、管理費(fèi)用易于控制（海爾在“三流”整合時(shí)，就曾有幾分幾合，光財(cái)務(wù)和營(yíng)銷兩大部的管理機(jī)構(gòu)就搬了不止兩次的家）、可以做一個(gè)好的追隨者（這實(shí)際也是海信成功的一個(gè)原因）、利于成本降低；不好，則反映在無(wú)法與變化的市場(chǎng)和環(huán)境保持相對(duì)一致、容易損失機(jī)會(huì)、造成公司創(chuàng)新意識(shí)的缺乏、直至逐步落伍。之所以海信的品牌聯(lián)想中較多出現(xiàn)“穩(wěn)健”一詞，與這點(diǎn)是很有關(guān)系的。而且這樣的組織結(jié)構(gòu)加上機(jī)制的因素，絕大部分管理者是靠自覺性工作，因?yàn)樗刭|(zhì)高大家要做“對(duì)得起”自己的事情時(shí)實(shí)際也就干好了本職工作，但畢竟代價(jià)是大家也盡可能的偷懶和玩弄權(quán)術(shù)，所以在海信除幾個(gè)高級(jí)總裁有一些“壞脾氣”外，海信的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格總體偏和，是給員工和外人以“人性化”管理的主要原因之一。

　　在考核激勵(lì)上，海信因?yàn)?998年前后引進(jìn)多個(gè)高校優(yōu)秀人才和管理咨詢外腦，比較早的使用了量化考核制度，但因?yàn)榭傮w管理未形成獨(dú)有的理論體系，在全面性、系統(tǒng)性和科學(xué)性上都比海爾有差距。比如，在海爾基本得到兌現(xiàn)的“事事有人管，人人有事管”原則，在海信并沒有真正兌現(xiàn)；比如，在海爾各個(gè)部門、事業(yè)部、事業(yè)本部考核的辦法和標(biāo)準(zhǔn)基本一致，所謂接口統(tǒng)一、尺度統(tǒng)一，而在海信直至目前各個(gè)子公司與集團(tuán)的考核都是兩張皮、兩種標(biāo)準(zhǔn)，2000年前，甚至集團(tuán)的各個(gè)職能部門里業(yè)績(jī)工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)都存在較大差異，很難讓人感到這是一個(gè)管理體系中的東西；再比如，海信在1999年的銷售考核中，仍有多數(shù)子公司主要以考核回款為主（比例高達(dá)60％以上），和當(dāng)時(shí)整個(gè)家電業(yè)由做經(jīng)銷到做終端的實(shí)際（做終端意味著品牌應(yīng)該將考核的重點(diǎn)放在市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)維護(hù)工作上）嚴(yán)重脫節(jié)，而早在1995年時(shí)，海爾的營(yíng)銷考核就有了“新聞宣傳”、“促銷活動(dòng)”、“網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)率”等指標(biāo)了。在激勵(lì)上，海信的人性文化多少因?yàn)橹鬲?jiǎng)科技開發(fā)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員，而更趨市場(chǎng)化，但總體上仍“一團(tuán)和氣”“同工同酬”，仍重過程勝于重結(jié)果。

　　（未完待續(xù)）

韓志鋒
 品牌,碰撞,nbsp,碰撞,或者說(shuō)

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