員工業(yè)績的考核激勵在任何企業(yè)中都是復(fù)雜、而且“牽一發(fā)而動全身”的事情，是企業(yè)文化集中體現(xiàn)的一個方面。在海爾，因為管理的制度化和表格化，所以考核也非常硬性、一概數(shù)值化，從日工作到月工作再到年工作，你做的怎樣自己都可以做評價，激勵時則獎優(yōu)罰劣毫無含糊，拿營銷激勵的月度會議來說，曾經(jīng)在一些事業(yè)部中有會議時業(yè)績排名后三名經(jīng)理沒有座位給坐，只能站著開會的情形，如此就不難知道，這些經(jīng)理對這次會議的記憶和理解會因此而加深多少，所謂知恥而后進(jìn)，海爾就是在不斷鞭策后進(jìn)的過程中，培養(yǎng)員工榮譽(yù)感和進(jìn)步心。然而并非所有的考核都因為硬性而如此不盡人情，海爾同樣強(qiáng)調(diào)員工的忠誠度，每年在公司年慶時，按工齡發(fā)給員工一定的獎勵，數(shù)額相對看也不小。如果說罰款（負(fù)激勵）多是海爾過去的一個特點(diǎn)，那么如今獎多在海爾也算的上是一道風(fēng)景，獎罰的平衡從另一個側(cè)面證明了海爾文化是成熟的，是經(jīng)的起考驗的。難怪國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)、肖灼基等認(rèn)為“海爾最引人注目的不僅僅是成績，而是該企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)理了一套從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡時期，具有中國特色的帶有明顯個性特點(diǎn)和文化特點(diǎn)的管理理念和管理體系。”

　　海信相比海爾就更傳統(tǒng)、更國營和更人性化了。人性化的主要含義不是對人的仁愛，而是人行法外、人治企業(yè)的含義。具體表現(xiàn)我們同樣從基礎(chǔ)管理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和激勵考核三方面來看。

　　海信的基礎(chǔ)管理從企業(yè)職能的分解上看是不平衡的，舉個例子，在海信的生產(chǎn)車間，工人有完善的工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，管理是嚴(yán)格而且制度化的，但在營銷機(jī)構(gòu)、在管理機(jī)構(gòu)工作方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)的積累僅是2000年后的一年時間，這種管理的后果是工作隨意性大、目標(biāo)性差、工作遺漏多等。筆者剛進(jìn)海信時，部門經(jīng)理以及原來的同事們?nèi)巳撕苊?，大家在忙亂中忽略了新加盟者的培訓(xùn)工作，我們只好自己認(rèn)識同事、尋找資料、熟悉崗位、揣摩海信的文化，整整一個多月全憑自己的努力。反映出在新員工引進(jìn)上海信當(dāng)時缺少工作流程和規(guī)范。至于部門里其它方面的工作，也都全憑優(yōu)秀的經(jīng)理個人創(chuàng)新和集體奮斗。原因是在近30年的發(fā)展歷程中，部門里積累下來可供后來者借鑒的工作方法和程序幾乎沒有，所以我們的部門要不因為創(chuàng)新被嘉獎，要不因為創(chuàng)新而挨批，總是在一種“動蕩”之中，幸虧經(jīng)理個人能力強(qiáng)而使得主導(dǎo)整個集團(tuán)營銷發(fā)展戰(zhàn)略和策略的營銷中心，用了近兩年的時間就自發(fā)的、高速的完成了工作方法和流程的積累，這時候，集團(tuán)的管理與人力資源部門才開始了工作分析與描述工作，整整比海爾晚了近6年的時間。因此，我們似乎可以總結(jié)出一個放之“中國”而皆準(zhǔn)的真理：“亡羊補(bǔ)牢為時不晚。只要你敢于面對過去的不足而積極補(bǔ)救，成功同樣會應(yīng)期而至”。

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