“路線問(wèn)題”很重要，錯(cuò)誤的路線將事倍功半，即使選擇了正確的路線，要想成功也仍然需要付出巨大努力。國(guó)際化的路線問(wèn)題包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一個(gè)是國(guó)家路線，即進(jìn)入世界各國(guó)的先后順序；另一個(gè)是業(yè)務(wù)路線，即以哪種業(yè)務(wù)方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

　　1.國(guó)際化的“國(guó)家路線”

　　企業(yè)在國(guó)際化的道路中，要選擇國(guó)際化的路線，是首先進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家呢？還是首先發(fā)展中國(guó)家？如果是后者，那應(yīng)該選擇哪些國(guó)家作為出發(fā)的第一站？這就是國(guó)際化道路中的“國(guó)家路線”。以我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐作為參照，國(guó)家路線主要有兩條，第一條是首先進(jìn)入歐美市場(chǎng)，“先城市后農(nóng)村”，高舉高打，獲得品牌勢(shì)能，然后再高屋建瓴地輻射到其他發(fā)展中國(guó)家。第二條道路是首先進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，獲取經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)人才，積蓄力量，然后在向歐美市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻，這就是“農(nóng)村包圍城市”的路線。

　　如果從理論的角度探討，這兩條道路各有利弊，但是實(shí)踐中，多數(shù)企業(yè)選擇了第二條道路，即農(nóng)村包圍城市的道路。

　　如果我們考察跨國(guó)公司國(guó)際化的“國(guó)家路線”，發(fā)現(xiàn)與我國(guó)企業(yè)有很大不同，在亞太地區(qū)，他們一般首先進(jìn)入日本、澳大利亞等市場(chǎng)，再進(jìn)入大中國(guó)區(qū)；在大中國(guó)區(qū)，他們一般首先進(jìn)入香港、臺(tái)灣、新加坡，然后再進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)。跨國(guó)公司的人才戰(zhàn)略，也是先在這些優(yōu)先進(jìn)入的國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)培養(yǎng)人才，然后再利用這些人才進(jìn)入后面的市場(chǎng)。

　　我國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的“國(guó)家路線”正好相反。這是為什么呢？

　　部分原因在于絕大多數(shù)跨國(guó)公司來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家，也就是說(shuō)，他們自己就是來(lái)于“城市”，所以，他們對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)更熟悉、更了解，他們的產(chǎn)品、品牌在這些市場(chǎng)也最適宜，所以，他們的國(guó)家路線往往選擇第一條，即“先城市后農(nóng)村”的路線。而我國(guó)企業(yè)是在世界市場(chǎng)的“農(nóng)村”發(fā)展起來(lái)的，我們對(duì)“農(nóng)村”市場(chǎng)更熟悉、更了解，我們的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)“農(nóng)村”市場(chǎng)更適宜，所以，我國(guó)企業(yè)大多選擇“農(nóng)村包圍城市”的路線，正如TCL公司所說(shuō)的，當(dāng)他們?nèi)ピ侥蠒r(shí)，發(fā)現(xiàn)那里的情況和我國(guó)七、八十年代非常相象，連政府的官僚作風(fēng)都是似曾相識(shí)，所以業(yè)務(wù)開(kāi)展非常順利。從這個(gè)意義上說(shuō)，跨國(guó)公司和我國(guó)企業(yè)都首先選擇了自己最熟悉的市場(chǎng)，然后才進(jìn)入相對(duì)不熟悉的市場(chǎng)。大型跨國(guó)公司的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是技術(shù)、品牌和成系列的產(chǎn)品，我國(guó)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是低成本、高性價(jià)比，我國(guó)企業(yè)如果首先選擇進(jìn)入歐美市場(chǎng)，就像歐美國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)首先選擇進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家一樣，很難發(fā)揮自己主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？赡苤挥猩贁?shù)特殊企業(yè)可以這么做，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是不明智的。

　?。?）.“先城市后農(nóng)村”——首先進(jìn)入歐美市場(chǎng)

　　首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，這是一條“跨越式”的發(fā)展道路。選擇這條道路的企業(yè)比較少，著名企業(yè)中只有海爾等極個(gè)別企業(yè)，原因很簡(jiǎn)單，這是以己之短，攻人之長(zhǎng)，而自己的長(zhǎng)處卻不易發(fā)揮。雖然海爾希望通過(guò)在美國(guó)市場(chǎng)的成功來(lái)高屋建瓴地進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，但這種設(shè)想需要成功的業(yè)績(jī)來(lái)支持，否則只能是一種設(shè)想，現(xiàn)在還沒(méi)有看到成功的跡象。

　　但是如果是做OEM，倒是可以直接進(jìn)入歐美市場(chǎng)，因?yàn)樵谶@種時(shí)候，實(shí)質(zhì)上不是我們進(jìn)入歐美市場(chǎng)，是歐美市場(chǎng)選擇了我們的低成本制造，對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)很好的國(guó)際化起點(diǎn)。

　?。?）.農(nóng)村包圍城市

　　在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我國(guó)企業(yè)在同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中普遍采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐漸壯大，最終戰(zhàn)而勝之。在國(guó)際市場(chǎng)，我國(guó)多數(shù)企業(yè)也采取了“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)家路線。

　　對(duì)實(shí)力不強(qiáng)，國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)極其缺乏的我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這條道路最為現(xiàn)實(shí)、風(fēng)險(xiǎn)最小。這是一條漸進(jìn)式的“國(guó)家路線”，選擇這條道路在一定程度上是出于無(wú)奈。

　　TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾經(jīng)總結(jié)：中國(guó)家電企業(yè)海外戰(zhàn)略容易出現(xiàn)的誤區(qū)是貿(mào)然進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)家成熟市場(chǎng)。TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略是首先選擇發(fā)展中國(guó)家作為突破口，推廣自有品牌，然后循序漸進(jìn)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

　　TCL首先選定的地區(qū)是東南亞，在越南設(shè)了一個(gè)工廠，派去最優(yōu)秀的員工，用了18個(gè)月，才過(guò)了盈虧平衡點(diǎn)。越南成功后，TCL迅速推廣到印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、香港，進(jìn)入了亞太大部分的國(guó)家和地區(qū)，現(xiàn)在還有泰國(guó)、緬甸沒(méi)有進(jìn)入東南亞一役基本成功。2003年，在有一定積累之后，開(kāi)始關(guān)注比較發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，　

　　TCL“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略效果不錯(cuò)：2003年，TCL在越南市場(chǎng)占有率達(dá)16%，僅次于索尼，高過(guò)松下、三星、LG。今年上半年，TCL在菲律賓的市場(chǎng)份額超過(guò)10%，與索尼、三星并重。在斯里蘭卡和南非，TCL市場(chǎng)占有率分別超過(guò)40%和35%，均位居第一。在孟加拉市場(chǎng)占有率25%，位列第二。在上述市場(chǎng)，TCL都已成為一個(gè)與索尼、三星、松下齊名的國(guó)際品牌。

　　2003年收購(gòu)德國(guó)施耐德是TCL進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的一個(gè)戰(zhàn)略投資。在成熟的市場(chǎng)，TCL想換一種做法，不是推自己的品牌，而是收購(gòu)當(dāng)?shù)氐钠放?，再進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這樣的方法可能快一些，而且比較容易用當(dāng)?shù)氐奈幕?、觀念發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶。

　　即使當(dāng)TCL進(jìn)入歐洲市場(chǎng)之后，“農(nóng)村包圍城市”仍然有現(xiàn)實(shí)意義，目前中國(guó)、歐盟、美國(guó)彩電市場(chǎng)已飽和，市場(chǎng)很難有大突破。但以俄羅斯、中東、東南亞為代表的新興市場(chǎng)彩電普及率較低，未來(lái)成長(zhǎng)空間巨大，因此在開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)時(shí)充分重視新興市場(chǎng)，比兩眼盯在發(fā)達(dá)國(guó)家更具有現(xiàn)實(shí)意義。

　　除了TCL，其他彩電巨頭也非常重視國(guó)際上的“農(nóng)村”市場(chǎng)。2004年長(zhǎng)虹集團(tuán)加大了在泰國(guó)和俄羅斯市場(chǎng)力度、海信布局土耳其、海爾進(jìn)軍澳大利亞。彩電業(yè)巨頭的思路不謀而合。

　　“農(nóng)村包圍城市”雖然看上去不是那么轟轟烈烈，好象有點(diǎn)繞遠(yuǎn)，但是可以避免“欲速則不達(dá)”的窘境，從長(zhǎng)期來(lái)看，也許倒反而是一條捷徑。例如，華為公司經(jīng)過(guò)幾年“農(nóng)村生活”之后，最近幾年加快了國(guó)際化的速度，已經(jīng)成功登陸到歐美市場(chǎng)，“將主流產(chǎn)品賣(mài)到主流市場(chǎng)”，國(guó)際化戰(zhàn)略的成果令人刮目相看。

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　　2.國(guó)際化的“業(yè)務(wù)路線”

　　所謂業(yè)務(wù)路線是從國(guó)際化的業(yè)務(wù)角度來(lái)界定的。國(guó)際化的業(yè)務(wù)包括以下幾種：國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際化的供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)、研發(fā)、跨國(guó)購(gòu)并。其中國(guó)際貿(mào)易和供應(yīng)鏈管理相對(duì)容易控制，風(fēng)險(xiǎn)較低；而在海外投資建廠的投入最大，風(fēng)險(xiǎn)也最大。在組織形式上，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，依次是設(shè)立辦事處、建立合資公司、建立子公司。

　　和摩托羅拉、GE、惠普這種成熟跨國(guó)公司相比，所有的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的道路上都還處于摸索階段。我們不僅缺乏國(guó)際化人才，還缺乏國(guó)際化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)我國(guó)企業(yè)一般還缺乏資金實(shí)力和國(guó)際知名度，因此，采取漸進(jìn)式的國(guó)際化道路更加理性、風(fēng)險(xiǎn)更低。

　　漸進(jìn)式的國(guó)際化道路是一條什么樣的道路呢？

　　所謂漸進(jìn)式的國(guó)際化道路，就是先從出口貿(mào)易開(kāi)始，只在國(guó)外設(shè)立辦事處性質(zhì)的派出機(jī)構(gòu)，然后通過(guò)積累國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)和人才，在進(jìn)一步深入了解國(guó)家市場(chǎng)之后再逐步增加、豐富國(guó)外業(yè)務(wù)內(nèi)涵，并最終設(shè)立子公司。

　　如果一開(kāi)始就直接投資、建立生產(chǎn)基地，由于建設(shè)周期長(zhǎng)、投資大，而對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的了解還比較膚淺，企業(yè)很難正確地評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)，最終陷入僵局的可能性會(huì)非常大，因?yàn)檫@種投資一旦失敗，要變現(xiàn)都很難，如果倉(cāng)促撤退，損失會(huì)很大。

　　當(dāng)企業(yè)僅僅是為了出口的話，可以在當(dāng)?shù)匕l(fā)展代理商；如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)潛力較大，我國(guó)企業(yè)計(jì)劃占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、作為一個(gè)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略市場(chǎng)的話，就應(yīng)該在當(dāng)?shù)亟⑵鹱约旱匿N(xiāo)售渠道，取代代理商。

　　在有戰(zhàn)略意義的大市場(chǎng)，企業(yè)為了擴(kuò)大銷(xiāo)售、打破貿(mào)易壁壘，可以直接投資建立生產(chǎn)基地、或者收購(gòu)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)不善的生產(chǎn)型企業(yè)作為自己的生產(chǎn)基地，以這個(gè)生產(chǎn)基地為依托來(lái)占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并輻射周邊市場(chǎng)。如果要建立生產(chǎn)基地，不一定在這個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)的本地，而可以選擇在這個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)的邊緣地區(qū)。例如，要進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，可以把生產(chǎn)基地選擇東歐的歐盟國(guó)家；如果要進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，可以把生產(chǎn)基地選擇在墨西哥。這樣，既可以降低生產(chǎn)基地的建設(shè)成本，還可以避免貿(mào)易壁壘。如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)條件有力，或者生產(chǎn)成本在產(chǎn)品中所占的比例不高，可以直接在目標(biāo)市場(chǎng)的核心地區(qū)建立生產(chǎn)基地。

　　漸進(jìn)式的國(guó)際化道路，可以使我國(guó)企業(yè)在實(shí)力較弱、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)缺乏的發(fā)展時(shí)期，既獲得國(guó)際化的利益，又把風(fēng)險(xiǎn)控制在最小的范圍內(nèi)。企業(yè)可以在漸進(jìn)的過(guò)程中，逐漸積累經(jīng)驗(yàn)和人才，最終隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全面的國(guó)際化，成為真正意義上的跨國(guó)企業(yè)。

　　必須強(qiáng)調(diào)的是，無(wú)論是否選擇國(guó)際化道路，都是為了企業(yè)發(fā)展，而不是為了博取一個(gè)“面子”，某些國(guó)有企業(yè)的盲目國(guó)際化曾經(jīng)給我們留下了深刻的教訓(xùn)，這就象某些地方政府的政績(jī)工程一樣，害處遠(yuǎn)大于益處。

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