1.問題的提出

　　渠道變革的內(nèi)涵，除了對渠道結(jié)構(gòu)做調(diào)整之外，還包括銷售政策的重大變化。對于技術(shù)創(chuàng)新普遍匱乏的國內(nèi)企業(yè)來說，渠道變革一直是強化競爭力的重要手段。商業(yè)資本的崛起，超級終端和連鎖渠道的爆發(fā)式增長，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，再加上日趨激烈的行業(yè)競爭，使企業(yè)的渠道變革成為一種日常性的工作，大多數(shù)著名企業(yè)的渠道每年一小變，每2－3年一大變。但無論渠道如何變革，變革的目標是不變的，都是為了降低渠道成本，提高渠道效率，加強對終端的控制力，提高對客戶的服務(wù)能力。所有的渠道變革都必然伴隨著利益重新調(diào)整，如果不預(yù)防風(fēng)險，就會導(dǎo)致渠道變革的失敗，控制風(fēng)險是渠道變革中有機的組成部分。任由渠道老化卻不加變革的風(fēng)險最大，而渠道變革的風(fēng)險是可以控制的。那么有哪些渠道風(fēng)險，又應(yīng)該如何控制呢？

　　2.渠道變革要結(jié)合本企業(yè)的特征

　　渠道變革，在本質(zhì)上是一種內(nèi)生的、自為的變化，而不是剛性的按圖索驥。渠道變革必須與本企業(yè)的特征、本企業(yè)組織和渠道的歷史形態(tài)相協(xié)調(diào)，這樣的渠道變革成功的可能性才會大。最后會形成這樣的局面：即使在同一行業(yè)內(nèi)的同等規(guī)模的企業(yè)，其渠道特點往往也有很大區(qū)別，而這些渠道在運作中都有其成功之處，例如家電行業(yè)的海爾、格力、春蘭，海爾是自建渠道，春蘭是代理制，格力則是與骨干經(jīng)銷商組成區(qū)域性的股份制銷售公司。

　　企業(yè)的渠道變革如果能夠與渠道生成的歷史特征結(jié)合得好，就能最大限度繼承原有渠道中的優(yōu)點，降低渠道變革中的風(fēng)險。

　　例如北大方正早期拓展激光照排業(yè)務(wù)，為了維修方便，先后建立了30多個分公司；另一方面，筆記本業(yè)務(wù)在1997年起步時，采用了當時IT硬件銷售的渠道模式，大經(jīng)銷商集合區(qū)域代理，主要通過8個大經(jīng)銷商來做A級市場，再通過這些經(jīng)銷商發(fā)展B級、C級市場。所以在2004年，方正為了適應(yīng)筆記本電腦銷售的巨量增長而進行渠道變革時，就整合了這兩種渠道資源，將原有的30多個分公司所負責(zé)的區(qū)域內(nèi)分別選定1－3家區(qū)域經(jīng)銷商。北大方正在繼承的基礎(chǔ)上再有所創(chuàng)新，方正與3C賣場——例如南京的宏圖三胞，在全國有50家連鎖賣場的燦坤等——進行合作。這種基于歷史傳統(tǒng)的漸進式變革方式對渠道的震動最小，渠道變革一般都能順利進行。

　　3.渠道變革要做好外部準備

　　渠道變革意味著重新調(diào)整渠道各成員的利益，所以渠道變革之前必須做好準備。

　　第一，要獲得渠道主要成員的理解。廠家變革渠道要獲得經(jīng)銷商的理解，經(jīng)銷商要變革渠道也要爭取廠家的支持。樂華彩電在沒有得到經(jīng)銷商響應(yīng)的情況下就推出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的銷售政策，結(jié)果乏人提貨，導(dǎo)致銷量巨減，哪個公司能夠忍受銷量大幅下降的渠道變革呢，無論這種變革聽上去多么合理。

　　其次，如果要對渠道結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，一定要首先掌握住變革之后的主要渠道成員。例如如果要進行渠道扁平化，必須首先切實掌握區(qū)域經(jīng)銷商和多數(shù)二級經(jīng)銷商，否則，一旦原來的一級大經(jīng)銷商消極抵制，渠道就會陷于癱瘓。

　　企業(yè)如果能夠巧妙借用經(jīng)銷商的力量而進行變革，就會事倍功半。格力電器通過和部分區(qū)域經(jīng)銷商合資成立銷售公司，以極快的速度拓展了全國市場，在短短5年內(nèi)成長為中國家電行業(yè)的一流品牌。

　　4.渠道變革要做好內(nèi)部準備

　　渠道變革不僅僅是一個專業(yè)問題，還是一個操作問題，離不開內(nèi)部各類相關(guān)人士的支持。雖然不一定要得到全面支持，至少要得到關(guān)鍵人物的支持，對于具體執(zhí)行渠道變革的人來說，這一點非常重要，上級要業(yè)績，不會允許由于渠道變革而使業(yè)績長期下滑或短期大幅下滑。

　　改革不要在一開始就大量損害下級利益，沒有他們的配合，變革也是進行不下去的。只有得到內(nèi)部多數(shù)人的支持，變革才能在一段時期內(nèi)、穩(wěn)定地進行，只有見到成效，改革才能進行下去，否則就會半途而廢。越是劇烈的渠道變革，就越要首先在內(nèi)部達成更多的共識。

　　渠道變革應(yīng)該抓住變革的切入點，在增量上多做文章，不要輕易否定固有渠道的價值，不要畫出一個過于宏偉的藍圖，然后企圖在短時間內(nèi)就全部完成。

　　有很多失敗的渠道變革值得我們借鑒。屈云波在科龍的渠道改革，從一開始就損害了大量地區(qū)經(jīng)理的切身利益，改革無法推進；樂華彩電的渠道變革過于激進，以“休克療法”的態(tài)度改革，結(jié)果“休克”了；實達電腦的渠道變革，改革內(nèi)容過于復(fù)雜，既要重組組織結(jié)構(gòu)，又要改變工作流程，同時還出現(xiàn)大量人事變動，公司的管理體系支撐不住；上海輪胎的渠道變革，改代理制為專賣店制，改革在內(nèi)部幾乎一致的反對聲中開始，公司另起爐灶，拋開老業(yè)務(wù)人員，重新選拔一批非常年輕的人，經(jīng)過短期培訓(xùn)之后就承擔起專賣店銷售體系的建設(shè)工作，結(jié)果一頭撞在南墻上，企業(yè)很快逆轉(zhuǎn)而陷入巨額虧損。

　　5.選擇恰當?shù)那雷兏飼r機

　　改革總是要或多或少付出一些代價，選擇恰當?shù)母母飼r機能夠控制改革的風(fēng)險，在很大程度上能夠決定改革的成敗。

　　時機要從兩個方面看，一個是本行業(yè)的時機，一個是本企業(yè)的時機。

　　在行業(yè)處于生命周期的不同發(fā)展階段，對渠道的要求不一樣，企業(yè)的渠道建設(shè)要符合行業(yè)發(fā)展對渠道的要求，例如，在快速成長期，應(yīng)該盡量擴大渠道覆蓋區(qū)域，深入到分銷末梢，一旦進入成熟期，就能收獲巨大利益，聯(lián)想和長虹在90年代中期的渠道建設(shè)就為他們的崛起奠定了堅實的基礎(chǔ)。在這個時期，渠道成本即使高一些也不要緊，因為可以從急劇擴大的銷量中獲得補償，而錯失市場機會的損失會更大。

　　在行業(yè)成熟期的改革應(yīng)該在保持和擴大渠道網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，依靠渠道深耕來實現(xiàn)最大規(guī)模銷售，并同時降低渠道成本，為行業(yè)平均利潤降低和行業(yè)衰退期的來臨做好準備。筆記本電腦市場快速增長使得各個企業(yè)都在擴大渠道網(wǎng)絡(luò)方面大做文章。2003年12月，三星筆記本宣布取消全國獨家總代理制度，改為區(qū)域代理制，并確定了十家區(qū)域總代理。2004年2月，東芝筆記本電腦放棄了長達九年的獨家總代理制度，采取了多家分銷制度。這些企業(yè)的做法都是為了擴大渠道覆蓋，同時通過扁平化來降低成本。

　　對于一個企業(yè)來說，還需要選擇最適合自己的改革時機。一般來說，最好能在業(yè)務(wù)上升期或穩(wěn)定期進行改革，在這個階段，企業(yè)心態(tài)相對平和，承受改革陣痛的能力強，有助于改革的推進。

　　對于產(chǎn)品有明顯銷售周期的企業(yè)來說，通常應(yīng)該選擇銷售淡季進行渠道變革，爭取在旺季開始之前基本完成渠道調(diào)整。

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