海信在2004年底的內(nèi)部總結(jié)中，認(rèn)為自己過(guò)去5年中最大的兩個(gè)遺憾是規(guī)模不足和資本經(jīng)營(yíng)不力。話音剛落，深陷困境的科龍就為海信提供了千載難逢的機(jī)遇。

　　國(guó)內(nèi)冰箱行業(yè)存在結(jié)構(gòu)性的缺陷，一方面產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，生產(chǎn)能力超過(guò)2500萬(wàn)臺(tái)，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量卻不足1000萬(wàn)臺(tái)，另一方面，生產(chǎn)規(guī)模又高度分散，行業(yè)內(nèi)有20多個(gè)品牌，除科龍、海爾、新飛等一線企業(yè)之外，大多數(shù)均是產(chǎn)能在40萬(wàn)臺(tái)以下的地方性品牌。這些中小企業(yè)中受規(guī)模和品牌的束縛，幾乎不可能有發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以普遍希望被收購(gòu)。而海信這種二線企業(yè)也希望通過(guò)收購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，在冰箱這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯、技術(shù)含量不高的行業(yè)內(nèi)，成本是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，要想控制成本，必須擴(kuò)大規(guī)模。海信對(duì)并購(gòu)的要求比較高，希望被收購(gòu)的企業(yè)不僅要有大規(guī)模的產(chǎn)能，而且還需要有品牌、渠道等海信缺乏的營(yíng)銷(xiāo)資源，科龍恰好符合這些條件。于是海信立即以最大的誠(chéng)意收購(gòu)了冰箱業(yè)“四巨頭”之一的科龍，一舉解決了自己的“兩大遺憾”，成為家電“黑白兩道”的新巨頭。

　　海信的并購(gòu)行為折射出中國(guó)商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)模式的巨大變化，最近幾年來(lái)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)參與的并購(gòu)迅速增多。并購(gòu)的背景是趨于成熟而增長(zhǎng)乏速的市場(chǎng)、過(guò)剩的產(chǎn)能和每況愈下的行業(yè)利潤(rùn)率，并購(gòu)的主角則是那些在市場(chǎng)成長(zhǎng)期快速做大、積累了大量資源的領(lǐng)先型企業(yè)。無(wú)論在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還是國(guó)際市場(chǎng)，內(nèi)生型的成長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累耗時(shí)太長(zhǎng)，當(dāng)“速度”成為戰(zhàn)略中致勝的要素時(shí)，并購(gòu)就逐漸優(yōu)先選擇。兩年前，TCL收購(gòu)了湯姆遜；去年，聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)；2005年，在國(guó)內(nèi)吃“休克魚(yú)”出名的海爾又差一點(diǎn)吃到美國(guó)的“休克魚(yú)”。

　　但是，“完成收購(gòu)”只是并購(gòu)的第一步，只有“成功整合”才算是真正完成了一次成功的并購(gòu)?！巴瓿墒召?gòu)”只需要資源和戰(zhàn)略意圖，而“成功整合”卻需要包容的文化和高質(zhì)量的管理。并購(gòu)后的整合涉及到削減沉重的營(yíng)運(yùn)成本，以及融合兩家公司的規(guī)模差異、組織背景差異、內(nèi)部管理的差異等。整合不僅要求管理的輸出，更要求對(duì)自身管理進(jìn)行變革和提升，自從聯(lián)想收購(gòu)了IBM，聯(lián)想的經(jīng)理們都在學(xué)習(xí)用英語(yǔ)匯報(bào)工作了，這只是自我變革的冰山一角。如果自身不變革而一味輸出管理，則整合一定難以成功。

　　收購(gòu)之前的戰(zhàn)略需要與收購(gòu)之后的艱難整合形成了鮮明的對(duì)比，構(gòu)成了并購(gòu)的“圍城”，而“艱難的整合”就是一堵厚厚的城墻。迄今為止，大型的并購(gòu)鮮有成功案例，收購(gòu)了湯姆遜的TCL正在為持續(xù)虧損而煩惱，而聯(lián)想也剛剛上路。當(dāng)收購(gòu)方是一家國(guó)有企業(yè)時(shí)，問(wèn)題就更加復(fù)雜了。即使是最近幾年表現(xiàn)優(yōu)秀的海信集團(tuán)，恐怕也無(wú)法避免國(guó)有企業(yè)普遍存在的效率偏低、成本偏高、人事關(guān)系過(guò)分復(fù)雜的通病。并購(gòu)之后的整合正在考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)的管理能力。

　　一方面是并購(gòu)在戰(zhàn)略上的必要性，一方面是整合在執(zhí)行中的艱難，于是又會(huì)有人提出“不收購(gòu)是等死，收購(gòu)是找死”的宿命觀點(diǎn)。但是這僅是第一層意義上的“圍城”，在海信入主科龍的案例中，還隱含著第二層意義上的“圍城”。

　　科龍是在“國(guó)退民進(jìn)的盛宴中”中落入格林科爾之手的，現(xiàn)在又以“民退國(guó)進(jìn)”的方式回歸國(guó)有企業(yè)海信的囊中，短短3年，完成了一個(gè)資本的輪回，頗耐人回味。

　　海信入主，固然會(huì)改變科龍；而科龍作為一家在香港上市的民營(yíng)企業(yè)，也必將引發(fā)海信的巨變，并最終導(dǎo)向海信的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)大型國(guó)有企業(yè)的MBO被叫停之后，國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革的大潮卻不會(huì)因此而停止，該發(fā)生的總是要發(fā)生的。

　　正如90年代中期聯(lián)想在香港上市是聯(lián)想產(chǎn)權(quán)改革的奠基石和催化劑一樣，海信收購(gòu)科龍也將以“合法、不可逆”的方式重啟海信一度中止的產(chǎn)權(quán)改革，而對(duì)科龍的多個(gè)品牌、營(yíng)銷(xiāo)資源和生產(chǎn)基地的整合，則屬于戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)的范疇，發(fā)揮鋪路石的作用。

　　海信集團(tuán)已經(jīng)表示，未來(lái)會(huì)把海信的部分優(yōu)良資產(chǎn)注入到科龍這個(gè)在深港兩地上市的殼中以打通融資渠道。有人僅從企業(yè)規(guī)模的角度說(shuō)海信收購(gòu)科龍是“蛇吞象”，殊不知，國(guó)有的“蛇”需要的就是一頭民營(yíng)的“象”，這頭大象的個(gè)頭越大越好，只要成功渡過(guò)“整合”這一關(guān)，新海信必將呼之欲出。

　　并購(gòu)把民營(yíng)上市企業(yè)的科龍和國(guó)有企業(yè)的海信拉到一起，只有當(dāng)民營(yíng)的科龍成功地“進(jìn)城”來(lái)，國(guó)有的海信才能成功地“出城”去，大幕開(kāi)合之處，“欲走還留”的國(guó)有產(chǎn)權(quán)象“幽靈”一樣，徘徊在并購(gòu)的“圍城”中。

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