從整合營銷傳播的角度來看，攻擊性傳播的登堂入室，已經(jīng)是顯而易見的事實。根據(jù)ＰＦＴ品牌實驗室的分析，攻擊性傳播的主要攻擊路線如下：　　

　　品牌寡頭對追隨者的攻擊：擁有市場優(yōu)勢地位的品牌寡頭，要擴大自己的領(lǐng)地，捍衛(wèi)自己的絕對地位，就需要保持一種所謂的“巨頭的攻擊性”，一方面可以借此進一步攥緊市場份額，另一方面也是對市場追隨者的一種震懾。通常來看，這是一種“我的地盤我做主”式的攻擊。由于品牌寡頭可以在多處動用自己的優(yōu)勢資源，因此受攻擊的品牌可能不會在某一個點上受到明顯的傷害，但卻會處處受到鉗制?，F(xiàn)實生活中，英特爾和微軟這兩個品牌寡頭，已經(jīng)為我們上演過最為生動的案例。

　　對抗性品牌的相互攻擊：品牌的對抗性競爭，是現(xiàn)代市場競爭里一道熟悉的風(fēng)景。大多數(shù)領(lǐng)域都已經(jīng)或即將出現(xiàn)這樣一種局面，比如碳酸飲料業(yè)的可口可樂和百事可樂，打印機市場的惠普和愛普生。對抗性品牌是指一種綜合實力上的勢均力敵，他們之間的相互攻擊，更多的是想賦予對方以競爭的強大壓迫感，至少也需要能保持與對手齊頭并進的趨勢。由于實力上的無限接近，這種雙雄對峙式的對抗攻擊，就顯得非常觸目驚心，因為它們之間不僅十分熟悉，而且在可以博弈的環(huán)節(jié)中，并沒有一方處于明顯的弱勢?！　?/p>

　　主流品牌對領(lǐng)導(dǎo)品牌的側(cè)翼攻擊：為了謀求更大的生存空間，主流品牌時刻都有對領(lǐng)導(dǎo)品牌進行側(cè)翼攻擊的沖動。面對領(lǐng)導(dǎo)品牌相對厚實的家底和可掌控的資源，主流品牌大多采取對領(lǐng)導(dǎo)品牌某一點進行集中式的偷襲。這種奇兵突進的形式，既是主流品牌衡量自身做出的最優(yōu)選擇，也通常會對領(lǐng)導(dǎo)品牌形成相當(dāng)致命的影響，某些時候甚至?xí)斐墒袌龃鬂〉木置?。在?cè)翼攻擊方面，一個著名的經(jīng)典案例，就是漢堡王針對麥當(dāng)勞“牛肉在哪里”的攻擊戰(zhàn)役。　　

　　新創(chuàng)品牌對優(yōu)秀品牌的攀附型攻擊：這種攻擊的目的非常明顯，就是為了提高自身知名度，在市場獲取一處容身之地。通常情況下，這些新創(chuàng)建的品牌都會選擇這個行業(yè)里聲譽卓然的優(yōu)秀品牌進行攻擊。這種攻擊有可能也有殺伐性的影響，但更多的是一種無形之中的攀附。某些時候，這些攻擊者甚至像個“不講道理的壞孩子”，不一定要扳倒大人的手腕，但一定要引起大家的注意。汽車業(yè)的吉利對豪華品牌賓利發(fā)起的攻擊，大抵上就是如此的意味深長。

　　替代型產(chǎn)品對行業(yè)的攻擊：在邁克爾•波特的競爭戰(zhàn)略里，替代產(chǎn)品是一個品牌的五大威脅力量之一。這些替代型產(chǎn)品有時候是大行業(yè)的一個分支，比如農(nóng)夫山泉礦泉水對純凈水行業(yè)的攻擊；某些時候則是改朝換代的產(chǎn)品升級，比如早餐奶對豆?jié){的替代。這種攻擊通常不會形成某個品牌一時的危機，卻會給整個行業(yè)造成局部的緊張。攻擊者能從中強行打開一扇門，呼吸利潤的空氣?！　?/p>

　　ＰＦＴ品牌實驗室認為，作為一種正常的傳播手段，攻擊性傳播本不應(yīng)承載太多的道德性評價。但遺憾的是，因為指導(dǎo)性理論或運作規(guī)范的缺失，操盤者的心胸過于狹隘、手段不夠光明磊落等多種原因，在實際的操作過程中，攻擊性傳播已經(jīng)表現(xiàn)出了“道德淪陷”的危險。一些有著相當(dāng)聲譽的跨國品牌，也令人失望地丟掉了其應(yīng)有的道德風(fēng)范?！　?/p>

　　事實上，攻擊性傳播之所以深陷道德窠臼，既有一些品牌自身在競爭壓力面前的心態(tài)扭曲，也有傳播業(yè)界在攻擊性傳播上的整體浮躁—— 一方面，很多傳播公司都只是一種單線思維，別人都這樣做，自己也無須客氣；另一方面，因為維系客戶的壓力，傳播公司需要千方百計取悅于客戶的想法，從而喪失在理性和建設(shè)性上的追求。ＰＦＴ品牌實驗室認為，如何找到一條規(guī)范實施攻擊性傳播的道路，將是傳播業(yè)界今后必須要完成的任務(wù)之一。什么時候攻擊性傳播可以磊落示人，其精彩處能贏得業(yè)界喝彩的話，攻擊性傳播就算真正走出了歧路徘徊的陰霾。

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