中港之戰(zhàn)，中國隊雖狂勝7球，仍慘遭淘汰，讓無數(shù)中國球迷再次傷心。中國隊走到這一步，除了技不如人之外，缺乏團隊精神更是罪魁禍?zhǔn)?。而這一硬傷，中國隊在韓日世界杯上就早有暴露。

　　在中國隊小組賽，最后一場對土耳其隊的比賽中，因徐云龍鎮(zhèn)守的右邊兩次被突破，杜威大聲對徐云龍表示不滿，徐云龍也同樣的一臉不高興。在對巴西隊的比賽中，范志毅曾在后防線上吼聲不斷，這種聲音絕不僅僅是給隊友鼓勁的，從其神情中可以看出埋怨和指責(zé)。從這兩個鏡頭很明顯的可以看出，中國隊員之間的確少了一種理解和支持。

　　然而，與之相反的是，在球場上，看不到韓國球員之間因為一個失誤而相互指責(zé)，也看不到隊員間相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓勵。安貞煥射失點球，洪明甫上前去安慰；樸智星一次給李榮杓傳球失誤，樸智星先是舉手致歉，李榮杓則是上前拍拍樸智星的肩膀，表示沒關(guān)系。

　　這些細小動作，都傳遞出韓國隊員之間的默契和團結(jié)。正是這種團隊精神，不僅把韓國隊推進了四強，將葡萄牙、西班牙、意大利等世界級強隊斬落于馬下，同時也讓韓國隊在昨天的小組賽上順利出線。這種團隊精神，不是皇馬花巨資購買超級球星，組成明星陣容就能夠形成的；也不是中國隊發(fā)巨額進球獎金，用國家榮譽感來激勵所能夠達到的境界。這種團隊精神，是希丁克帶領(lǐng)韓國隊，通過平時軍隊般的訓(xùn)練，和比其他的球隊更系統(tǒng)化的團隊激勵所鑄就的。

　　韓國隊從大到整個聯(lián)賽，小到一場比賽，都要不停的進行目標(biāo)、任務(wù)、考核、反饋，系統(tǒng)化的團隊激勵，來激勵自己的球員。綠蔭場上要如此，銷售上更需要系統(tǒng)化團隊激勵，球隊中的很多系統(tǒng)化團隊激勵，都值得我們的銷售團隊去學(xué)習(xí)。

　　因為大多數(shù)管理者，不是他們的團隊激勵方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他們的視線，以致于他們忘記了團隊激勵應(yīng)該是系統(tǒng)的。他們只知道，在事后對一些業(yè)績較好的銷售成員進行獎勵，或者是硬搬一些大師的所謂經(jīng)典的激勵技巧或方法，來激勵自己的團隊。這種片面的、缺乏系統(tǒng)性的團隊激勵，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的團隊激勵，應(yīng)該像足球隊一樣是系統(tǒng)化激勵，要經(jīng)過目標(biāo)確定、任務(wù)分解、績效考核和反饋績效四部曲來完成?！　?/p>

　　開幕：“上下同欲者勝”——目標(biāo)確定激勵

　　每支球隊在每個時期，都有著清晰的目標(biāo)，并通過這個的目標(biāo)來激勵球員，給球員指引方向。如武漢天龍黃鶴樓隊，在沖超成功之前，他們的目標(biāo)就是爭取沖超，十分清晰，每個隊員都能夠清楚的看到，每經(jīng)過一場比賽，離自己的目標(biāo)是否有所靠近了，給隊員一種無形的激勵；而當(dāng)沖超成功之后，目標(biāo)馬上調(diào)整為，爭奪冠軍和培養(yǎng)新人，目標(biāo)仍然十分清晰。

　　球隊通常都有著清晰的目標(biāo)，但是銷售團隊在實際工作中，卻經(jīng)常迷失自己的目標(biāo)，銷售團隊有必要學(xué)習(xí)球隊的目標(biāo)確定激勵。據(jù)美國康寧公司，在十幾年團隊運做實踐中，發(fā)現(xiàn)團隊作為組織形式之一，完成目標(biāo)的概率僅為3%，其中失敗原因為目標(biāo)迷失的比例為51%。

　　而清晰的目標(biāo)，恰恰又是最為關(guān)鍵的，在孫武《謀功篇》里面，就有這樣一句話，“上下同欲者勝”。意思是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者、成員，必須上下心往一處想，勁往一處使，為實現(xiàn)特定的目標(biāo)而不懈地努力?？梢娔繕?biāo)清晰的重要性，團隊的目標(biāo)不僅領(lǐng)導(dǎo)者要清楚，團隊中的每個成員都要能夠深深領(lǐng)悟，這對團隊的激勵有很大的幫助。

　　因為人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情，會與團隊的目標(biāo)有所靠近。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)該讓團隊的任何一個人，有這樣的感覺：“我耗費了兩個星期的生命，所做的對團隊目標(biāo)卻毫無貢獻”。

　　而團隊目標(biāo)有多種，可以分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，營銷目標(biāo)和自身目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)等等。這些都給成員明確團隊的目標(biāo)，帶來了一定障礙。如在足球場上的目標(biāo)就很多，如爭奪名次、培養(yǎng)新人、贏得本場球賽、培養(yǎng)球員的默契感等。

　　銷售團隊的目標(biāo)，則更為復(fù)雜和細致，除了企業(yè)的整體目標(biāo)之外，銷售團隊還有自己的目標(biāo)。如增加銷售額、提高市場占有率、提升企業(yè)信譽、開擴市場、回收現(xiàn)款、處理庫存等。銷售團隊的目標(biāo)如此之多，這些就要求作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該不停的向團隊的全體成員，宣傳團隊的目標(biāo)。只有如此，團隊的目標(biāo)才能深入成員心中，團隊才能朝著統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，才能形成巨大合力。

　　清晰的目標(biāo)是團隊激勵的第一步，要讓每個成員在完成一天的工作之后，都能夠看到自己向團隊的目標(biāo)邁進了一步。銷售團隊也應(yīng)如此，在團隊成員每完成一項銷售任務(wù)之后，能夠看到，自己已經(jīng)對團隊銷售目標(biāo)上有所貢獻，這對團隊成員有望梅止渴激勵之效?！　?/p>

　　曲二：升華“責(zé)任到人”——任務(wù)分解激勵

　　一支球隊在明確球隊的目標(biāo)之后，就必須將任務(wù)分解到個人，根據(jù)每場比賽的具體目標(biāo)，明確球員的職責(zé)。如守門員、后衛(wèi)、中場、前衛(wèi)、前鋒，什么時候搶斷、攔人、傳球，每個隊員都有明確的分工。但是，在球場上，球員除了要完成規(guī)定給自己的任務(wù)之外，在有能力和有機會的情況下，還必須注意整支球隊的任務(wù)。例如在有機會的情況下，后衛(wèi)可以拿球過中場，甚至實行射門；而在后衛(wèi)線有險情時，前鋒也有必要回防。這些經(jīng)常遇到的情況，就是責(zé)任到人的升華，這也是球員形成默契的根本動因。

　　這一點很值得銷售團隊學(xué)習(xí)，因為傳統(tǒng)的銷售團隊，盡管也將任務(wù)分解到個人，實行責(zé)任到人。如銷售團隊中的哪些成員，去完成市場調(diào)查、市場預(yù)測、市場前期開擴、市場銷售和售后服務(wù)，都應(yīng)該有明確的分工。雖然這樣，能夠避免責(zé)任不清，給成員動力和壓力，激發(fā)成員的潛在積極性。

　　但是，相互踢皮球的問題，也經(jīng)常出現(xiàn)傳統(tǒng)銷售團隊成員之間。如某個顧客在A公司的銷售員甲手中買了一臺彩電，用了幾天時間出現(xiàn)了一些問題。于是顧客將彩電搬到A公司的銷售部門，要求退貨。而甲銷售員由于出差不在，銷售部只有乙銷售員在，對于顧客的要求，乙銷售員只是說：“你是從甲手中買的，我不能幫你解決，你只能找甲。”顧客無可奈何之下，只有將彩電搬回家，等待甲銷售員的歸來。這樣一來，很明顯的損壞了，團隊的信譽和公司的形象。

　　銷售團隊?wèi)?yīng)該學(xué)習(xí)，足球團隊將責(zé)任升華的精神，讓每個成員都將團隊整體的責(zé)任作為自己責(zé)任的一部分。這不但能夠激勵團隊單個成員，對團隊的整體激勵、提升團隊的效率和對團隊成員關(guān)系的融洽，也是大有裨益的。

　　海爾的流程再造，實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，就是升華“責(zé)任到人”的經(jīng)典案例。SBU即Strategical Business Unit的縮寫 ，Strategical 戰(zhàn)略的 ，Business 事業(yè)的 ，Unit 單位（單元）。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，不但讓每成員都明確自己的任務(wù)和職責(zé)，還讓每個成員了解整個團隊的任務(wù)和職責(zé)。每個SBU在完成本屬于自己的任務(wù)之后，還要有能力、有責(zé)任完成整個團隊的任務(wù)，讓每個團隊成員都具備獨擋一面的能力。

　　在實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之前，顧客找海爾的銷售人員投訴或要求產(chǎn)品維修時，銷售人員大可不理，因為這是屬于售后服務(wù)部門的職責(zé)。但是在實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之后，海爾的銷售人員再碰到類似的情況，他就必須找售后服務(wù)部門進行溝通，幫消費者解決問題。這種責(zé)任到人的任務(wù)分解方式，是團隊激勵的第二步，不僅能夠?qū)F隊成員進行激勵，對提升團隊整體發(fā)展和團隊信譽也是非常有效的，能夠起到1+1》2的效果。

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