曲三：“以評(píng)促建”——績(jī)效考核激勵(lì)

　　球隊(duì)成員在完成某場(chǎng)比賽之后，都進(jìn)行了績(jī)效考核。足球主要是通過球隊(duì)和隊(duì)員所取得的成績(jī)，媒體的報(bào)道，球迷的呼聲和教練的總結(jié)，來對(duì)球隊(duì)和球員進(jìn)行考核。這種考核是很迅速的，剛在德乙失利的邵佳一，當(dāng)晚就被德國(guó)媒體給了全場(chǎng)最低分。

　　盡管對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行績(jī)效考核不能夠做到那么迅速，也不是十分容易，因?yàn)閷?duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，除了要考慮到個(gè)人業(yè)績(jī)、銷售周期之外，還要考慮到對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的貢獻(xiàn)和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻(xiàn)，并且很難進(jìn)行實(shí)時(shí)考核。但是，卻不能夠忽視績(jī)效考核，因?yàn)榭?jī)效考核，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)化激勵(lì)中，是十分重要的，他能時(shí)刻激勵(lì)和鞭笞團(tuán)隊(duì)成員向前發(fā)展。

　　在對(duì)54家企業(yè)的管理者調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)管理者都認(rèn)為業(yè)績(jī)考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)很重要，但是卻很難找到簡(jiǎn)便、易行、有效的業(yè)績(jī)考核方法。在此情況下，中國(guó)人民大學(xué)的彭劍峰教授，提出了用以下四個(gè)通用指標(biāo)，來進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核。

　　1，數(shù)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的成員，首先可以通過完成了多少銷售額、提高了多大市場(chǎng)占有率等數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，來進(jìn)行考核。

　　2，質(zhì)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：在完成銷售額和銷售業(yè)績(jī)等數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)考核后，還要考慮到給顧客帶來了多少服務(wù)，對(duì)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)整體聲譽(yù)提升了多少等質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。　

　　3，成本測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)完成的銷售額和提升的聲譽(yù)，還要綜合考慮到成本，如人力成本、物力成本、關(guān)系成本、機(jī)會(huì)成本等。

　　4，時(shí)效性測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：用來衡量工作完成所需時(shí)間，這是銷售團(tuán)隊(duì)與顧客打交道時(shí)，要注意的重要問題。團(tuán)隊(duì)的顧客既包括內(nèi)部顧客，也包括外部顧客，顧客通常要求在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)按時(shí)收到產(chǎn)品，因此對(duì)顧客滿意度的測(cè)評(píng)，該標(biāo)準(zhǔn)非常重要。顧客的需求，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，都必須認(rèn)真對(duì)待。

　　業(yè)績(jī)考核在銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中，起到至關(guān)重要的作用，他除了時(shí)刻鞭笞團(tuán)隊(duì)前進(jìn)外，還為后面的績(jī)效反饋和“論功行賞”，提供了直接依據(jù)。　　

　　曲終：“論功行賞”——績(jī)效反饋激勵(lì)

　　宋•蘇轍《新論上》：“惟其才之不同，故其成功不齊?！薄俺晒Σ积R”，就必須采取不同的激勵(lì)手段，掌握不同的激勵(lì)程度。而絕不能實(shí)行像GE的韋爾奇，早期親身經(jīng)歷的毫無區(qū)分的“統(tǒng)一獎(jiǎng)勵(lì)”，那是“激勵(lì)無方”，是用人的10大忌諱之一。這就要求對(duì)團(tuán)隊(duì)成員中有功者，根據(jù)業(yè)績(jī)和一些其他的因素，進(jìn)行有區(qū)別的獎(jiǎng)勵(lì)，來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員更上一層樓。

　　綠蔭場(chǎng)上，對(duì)有功球員的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)手段，較為簡(jiǎn)單，無非是加薪或給予更多的上場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)中的有功者，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)就必須要慎之又慎，考慮周全，如果處理不當(dāng)會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。

　　K公司是一家家電制造公司，在其銷售團(tuán)隊(duì)超額完成業(yè)績(jī)之后，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)十分豐厚，將業(yè)績(jī)最好的銷售人員，提拔為團(tuán)隊(duì)的管理者，對(duì)于其他銷售人員也給予了適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為如此高的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)更加激發(fā)員工的積極性，讓銷售團(tuán)隊(duì)再創(chuàng)輝煌。

　　然而，事與愿違，一段時(shí)間之后，銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)大幅度下滑。究其原因是，提拔的業(yè)績(jī)好的銷售人員做管理者，他卻不能夠勝任自己的新位置；而且給予其他員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，他們也不是很“感冒”。由此可以看出，企業(yè)在對(duì)業(yè)績(jī)好的銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行“論功行賞”時(shí)，要注意掌握一定技巧。

　　企業(yè)在對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要注意克服的兩大怪圈。

　　怪圈一：彼得高地。管理學(xué)家勞倫斯•彼得，在1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在這樣的現(xiàn)象，將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。然而這樣，造成了本來該員工，在低一級(jí)職位上會(huì)是一個(gè)很優(yōu)秀的員工，但是他不得不呆在一個(gè)自己不能勝任的職位上。K公司的例子就是如此，克服此種情況有兩招，一是上崗前培訓(xùn)，二是崗前考查、看是否能夠勝任新工作。

　　怪圈二：顧此失彼。在工作中經(jīng)常碰到這樣的情況，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)之后，會(huì)造成其他團(tuán)隊(duì)成員的不滿。但是如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又調(diào)動(dòng)不起銷售團(tuán)隊(duì)的積極性。解決此種情況的方法是，要綜合考慮團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和完成任務(wù)與團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)程度。對(duì)于規(guī)模較小和合作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該集中獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該個(gè)別獎(jiǎng)勵(lì)。

　　——相關(guān)鏈接

　　對(duì)不同類型員工的激勵(lì)方式

　　企業(yè)在對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中某個(gè)成員，除了在物質(zhì)上獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)之外，還應(yīng)該注意其他的精神激勵(lì)手段和技巧。對(duì)于不同類型的員工，應(yīng)采取有針對(duì)性的激勵(lì)措施和交往方式。

　　指揮型成員的激勵(lì)技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對(duì)這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵(lì)方式和方法的時(shí)候應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關(guān)系；讓他們?cè)诠ぷ髦袕浹a(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請(qǐng)自來的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作；別試圖告訴他們?cè)趺醋觯划?dāng)他們抱怨別人不能干的時(shí)候，問他們的想法。

　　關(guān)系型的激勵(lì)技巧：關(guān)系型的員工關(guān)注的對(duì)象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線。對(duì)于這種類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮采取類似下列的激勵(lì)技巧：對(duì)他們的私人生活表示興趣，與他們談話時(shí)，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任；給他們安全感；給他們機(jī)會(huì)充分地和他人分享感受；別讓他們感覺受到了拒絕，他們會(huì)因此而不安；把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎；安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響，他們會(huì)因此為關(guān)系而努力地拼搏。　

　　智力型的激勵(lì)技巧：智力型的員工擅長(zhǎng)思考，分析能力一般很強(qiáng)，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實(shí)，喜歡用數(shù)字說話。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)這部分員工的時(shí)候，應(yīng)該注意到： 肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標(biāo)，別過高追求完美； 避免直接批評(píng)他們，而是給他們一個(gè)思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達(dá)誠(chéng)意比運(yùn)用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠(chéng)意的水平；必須懂得和他們一樣多的事實(shí)和數(shù)據(jù)；別指望說服他們，除非他們的想法與你一樣；贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因?yàn)檫@是他們努力思考得到的結(jié)論，并不希望別人潑冷水。

　　工兵型的激勵(lì)技巧：工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干，這類員工做事謹(jǐn)慎細(xì)致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色。對(duì)于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要采用的激勵(lì)技巧有以下幾點(diǎn)： 支持他們的工作，因?yàn)樗麄冎?jǐn)慎小心，一定不會(huì)出大錯(cuò)；給他們相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉，保持管理的規(guī)范性；多給他們出主意、想辦法。

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