杉杉1999年開(kāi)始的渠道改革，是成功還是失敗業(yè)界眾說(shuō)紛紜：失敗論的根據(jù)來(lái)源于近幾年中國(guó)男裝銷售領(lǐng)域內(nèi)各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與品牌排名的對(duì)比，杉杉已從原中國(guó)市場(chǎng)第一的位置不斷滑落，以至于到如今的三甲之外，渠道管理的嘈雜與無(wú)序難以讓人相信這是杉杉的行事做風(fēng)；而成功論的觀點(diǎn)則源于渠道改革后杉杉的四處出擊，在短短的三四年時(shí)間里，杉杉已由傳統(tǒng)的制衣加工型生產(chǎn)企業(yè)提升為服裝產(chǎn)業(yè)中利用資本運(yùn)作而崛起的品牌集團(tuán)，而經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型卻是以1999年渠道改制為起點(diǎn)的?？傊?，在這場(chǎng)爭(zhēng)論中所有矛頭都集中在了一個(gè)焦點(diǎn)之上――“渠道”，那么杉杉到底是對(duì)了，還是錯(cuò)了？

　　在解決這個(gè)問(wèn)題之前，我們先從關(guān)乎杉杉企業(yè)生存狀態(tài)的三個(gè)要點(diǎn)進(jìn)行剖析：

　　·產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)能力

　　我們都知道，杉杉賴以起家的產(chǎn)品就是男裝，如果說(shuō)的更為準(zhǔn)確一些：杉杉之所以能夠在90年代快速增長(zhǎng)完全得益于中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)商業(yè)化的進(jìn)步，西裝類產(chǎn)品成為每一個(gè)男士的必備著裝。因此，西裝類產(chǎn)品也成為杉杉獲取市場(chǎng)利潤(rùn)、成功贏得市場(chǎng)的唯一力量。而當(dāng)中國(guó)服飾消費(fèi)群體的逐漸成熟、同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)及品牌的大量涌入，市場(chǎng)已開(kāi)始進(jìn)入飽和期，雖然銷售量仍然在提高，但增長(zhǎng)率及利潤(rùn)率卻明顯下滑，部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市甚至產(chǎn)生了負(fù)增長(zhǎng)，在90年代末期，中國(guó)男裝市場(chǎng)實(shí)際已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)萎縮的跡象。但此時(shí)的杉杉在多年快速增長(zhǎng)之后，原來(lái)引以為自豪的規(guī)模化生產(chǎn)體系卻成為了消耗資金成本及企業(yè)精力的黑洞，而在這種工業(yè)化模式之下只能夠生產(chǎn)大量的、低成本的、適合大眾消費(fèi)的貨品，一但市場(chǎng)產(chǎn)生波動(dòng)，企業(yè)將會(huì)遭受致命性的打擊。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，當(dāng)時(shí)的杉杉已經(jīng)在面臨這樣的難題：一方面，企業(yè)為了正常運(yùn)轉(zhuǎn)每天仍然不得不在大量的生產(chǎn)貨品；另一方面，貨品生產(chǎn)出來(lái)之后并未形成現(xiàn)金流，不是積壓在倉(cāng)庫(kù)里就是貨款被以各種名目拖欠。產(chǎn)品的單一性以及與市場(chǎng)發(fā)展的滯后性已經(jīng)使杉杉形成了經(jīng)營(yíng)危機(jī)?！　?/p>

　　·品牌的消費(fèi)群影響力

　　服裝品牌化成形于90年代初期，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的走高、人們?nèi)粘Ｊ杖氲奶嵘?，服裝消費(fèi)也由原來(lái)的需求消費(fèi)向精神消費(fèi)轉(zhuǎn)變，在此基礎(chǔ)之上，服裝品牌化的發(fā)展成為大勢(shì)所趨。所以有人說(shuō)：杉杉的成功模式是不可復(fù)制的，它趕上了好機(jī)會(huì)，也把握住了好機(jī)會(huì)。一句廣告語(yǔ)“杉杉西服，不要太瀟灑”風(fēng)靡全中國(guó)，在消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知還處在朦朦朧朧之時(shí)，讓所有對(duì)西裝有購(gòu)買需求的眼睛都認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)名叫“杉杉”的品牌。雖然時(shí)過(guò)境遷，但其知名度及價(jià)值度已經(jīng)成為中國(guó)服裝界少有的實(shí)力型品牌。但在進(jìn)入新世紀(jì)之后，我們發(fā)現(xiàn)杉杉在終端的表現(xiàn)逐漸在削弱：一方面是因?yàn)榍栏闹扑鶎?dǎo)致的經(jīng)營(yíng)者不愿自掏腰包宣傳品牌、花費(fèi)額外的成本；另一方面，也源于杉杉企業(yè)對(duì)自身品牌定位的不清晰以及扭曲的宣傳渠道所致。現(xiàn)今的消費(fèi)者已經(jīng)不再滿足于服裝基本的穿著功能，而是附加了更多的內(nèi)涵在消費(fèi)過(guò)程之中，如：文化、概念、品味、形象以及品牌的知名度、舒適度，品牌已成為另一種獲得尊重與自我實(shí)現(xiàn)的載體。以杉杉的產(chǎn)品體系而言，雖然在外包裝形象以及宣傳推廣渠道（如：時(shí)尚媒體、航空畫冊(cè)、展示沙龍、專業(yè)展會(huì)及活動(dòng)贊助）上增加了很大力量，但從實(shí)際來(lái)看也不過(guò)是“新瓶裝舊酒”：即沒(méi)有國(guó)際大牌的展示風(fēng)度，也不具備價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與更新能力也表現(xiàn)欠佳，在這樣一種“高不成，低不就”的狀態(tài)下實(shí)屬尷尬?！　?nbsp; 

　　·企業(yè)的未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r

　　有時(shí)業(yè)界朋友在論及杉杉西服之時(shí)總會(huì)戲稱：杉杉男裝即是鄭永剛的“親老子”（杉杉集團(tuán)的原始企業(yè)）也是他的“親兒子”（現(xiàn)杉杉集團(tuán)的子公司），不過(guò)現(xiàn)在好象“老子不親，兒子不愛(ài)”了。在杉杉集團(tuán)四處出擊，開(kāi)發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、通過(guò)收購(gòu)與參股的方式計(jì)劃2010年達(dá)到幾十個(gè)服裝品牌的宏偉目標(biāo)之際，杉杉西服似乎已被邊緣化，與近年來(lái)發(fā)展迅速的“意丹奴”、“法涵詩(shī)”這些“兄弟姐妹”比起來(lái)，杉杉西服老大哥的位置好似一去不返了。而杉杉現(xiàn)在的市場(chǎng)處境又只可以用內(nèi)外交困來(lái)形容：渠道經(jīng)營(yíng)隱患屢排不凈；終端設(shè)置雜亂無(wú)章；中國(guó)西裝市場(chǎng)逐漸萎縮；國(guó)內(nèi)外同類品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇……這一切好象都在預(yù)示著杉杉這個(gè)曾的中國(guó)服裝領(lǐng)域的巨人，不僅僅步履維艱而且身負(fù)沉荷，在這樣的背景之下如果不能夠及時(shí)的進(jìn)行彌補(bǔ)將會(huì)直接影響到整個(gè)上下游供銷鏈體系：原材料供應(yīng)企業(yè)的憂慮、貨品生產(chǎn)廠家的擔(dān)心、渠道分銷經(jīng)營(yíng)者的懷疑以及企業(yè)內(nèi)中下層管理人員的迷茫。因此，可以說(shuō)杉杉現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r已經(jīng)影響到企業(yè)及企業(yè)合作者的經(jīng)營(yíng)信心，在杉杉不能夠產(chǎn)生未來(lái)凝聚力的狀態(tài)下，所能等候的只有分崩離析?！　?/p>

　　在對(duì)以上三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行綜述后，我們便知道令杉杉始終困惑難解的不僅僅是渠道頑疾，在這樣一種生存狀態(tài)下，杉杉即使將渠道打理得無(wú)比通暢、終端覆蓋更為密集也只是治在其表，不能夠使問(wèn)題得到最終的解決。因此，筆者認(rèn)為目前的困境應(yīng)從急、緩兩種方式入手，分步、分批的求解，避免重復(fù)1999年那種急功近利式的“暴風(fēng)雨改革”：即要在不損失現(xiàn)有利益的前提下獲得圓滿解決，還要通過(guò)循序漸進(jìn)式變革方略達(dá)到歸整渠道、完善營(yíng)銷體系的目的。

　　首先，杉杉應(yīng)急于解決現(xiàn)有的單一性、低附加值的產(chǎn)品體系。雖然杉杉在近幾年來(lái)通過(guò)外聘與合作的方式邀請(qǐng)到多位行業(yè)內(nèi)的知名設(shè)計(jì)師，在杉杉男裝的基礎(chǔ)上推出了女裝系列，但在產(chǎn)品生產(chǎn)體系方面仍無(wú)較大改善，依舊采用大規(guī)模的工業(yè)化模式進(jìn)行服裝貨品的生產(chǎn)，對(duì)于更加時(shí)尚化及個(gè)性化的流行類產(chǎn)品無(wú)法做到及時(shí)的調(diào)整與更新，而大量同質(zhì)、同款的服裝在市場(chǎng)中涌現(xiàn)，也很難使產(chǎn)品在價(jià)值與形象方面得到良好的體現(xiàn)。因此，杉杉可以將整個(gè)產(chǎn)品體系進(jìn)行分化，一方面仍舊采用大規(guī)模、大批量的方式來(lái)生產(chǎn)大眾化、低價(jià)格的產(chǎn)品，以滿足市場(chǎng)的需要及達(dá)到低端市場(chǎng)占有的目的；另一方面，獨(dú)立推出有別于大眾類產(chǎn)品的時(shí)尚化、個(gè)性化的風(fēng)格類產(chǎn)品，通過(guò)小批量、多批次的生產(chǎn)方式，在某些經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的地區(qū)進(jìn)行高檔化營(yíng)銷。將產(chǎn)品進(jìn)行分級(jí)也是對(duì)杉杉原有品牌價(jià)值鏈的一種延伸和豐富，最大限度的將杉杉品牌原有的價(jià)值進(jìn)行最大化體現(xiàn)，適應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)的變化，獲得購(gòu)買者的青睞。

　　其次，將品牌形象做二次提升，使杉杉品牌具備更加強(qiáng)烈的市場(chǎng)識(shí)別性與差異性。杉杉品牌在初期創(chuàng)建之時(shí)，應(yīng)該說(shuō)只是代表一類產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，并未在市場(chǎng)中形成完整而有效的品牌識(shí)別體系，也就是缺乏獨(dú)立的品牌個(gè)性。在消費(fèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、購(gòu)買者更加注重文化消費(fèi)的今天，無(wú)特點(diǎn)、無(wú)個(gè)性的品牌只能淪為備選者，因此也就無(wú)法形成有效而穩(wěn)定的市場(chǎng)收益。而杉杉在此方面擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)：杉杉創(chuàng)始至今一直給人以創(chuàng)新、激進(jìn)、銳意、不受約束的品牌感覺(jué)，可以通過(guò)更為全面的品牌塑造方法及市場(chǎng)推廣方式進(jìn)行傳播與推廣。在操作過(guò)程中應(yīng)以杉杉為主體（畢竟企業(yè)與經(jīng)銷商之間很難在資金支出方面作到統(tǒng)一），通過(guò)完整的、系統(tǒng)的、有計(jì)劃性的集中宣傳方式作落地推廣，而在選擇投放媒體時(shí)筆者建議在初期應(yīng)以大眾媒體為主，以便穩(wěn)定銷售渠道，獲得大眾消費(fèi)群體的關(guān)注，使品牌經(jīng)銷者獲得實(shí)際得益。在推出高檔產(chǎn)品之時(shí)，則相對(duì)應(yīng)的在時(shí)尚類及高消費(fèi)群體關(guān)注的頻段進(jìn)行有計(jì)劃的宣傳投放，使品牌更具有市場(chǎng)創(chuàng)造力及突破能力。

　　最后才是對(duì)渠道的清理與整頓工作。在分公司體制下，行銷渠道是行政模式的管理，但在經(jīng)銷體制下，利益則成為經(jīng)銷者與品牌企業(yè)之間的最大的爭(zhēng)奪點(diǎn)。而通過(guò)以上兩種方式的改造，能夠使產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)者在市場(chǎng)終端獲得良好的市場(chǎng)回報(bào)。因此，渠道的話語(yǔ)權(quán)便會(huì)牢牢掌握在杉杉自己的手中，即使產(chǎn)生經(jīng)銷者不滿或棄權(quán)的現(xiàn)象，也能夠自然的將問(wèn)題規(guī)避或較為順利的進(jìn)行經(jīng)銷更換，不至對(duì)經(jīng)銷地區(qū)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)波動(dòng)。而對(duì)于經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的發(fā)達(dá)城市或地區(qū)，應(yīng)取消大代理制附以小經(jīng)銷的模式進(jìn)行管理，雖然經(jīng)營(yíng)點(diǎn)及管理難度增加，但不會(huì)產(chǎn)生因主代理商的阻撓而導(dǎo)致的信息反饋不及時(shí)或貨品訂購(gòu)產(chǎn)生偏差的影響。所以，只有當(dāng)杉杉具有較強(qiáng)的渠道操控能力時(shí)方可對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整與改組工作，并適時(shí)、適度的通過(guò)信息傳播渠道將企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)的良好反饋進(jìn)行溝通，以便使渠道在清理及整頓過(guò)程中最大限度的減少市場(chǎng)托辭與人為阻力，將市場(chǎng)回報(bào)利益作為管理砝碼，使得渠道更為杉杉自己所利用，增強(qiáng)渠道的穩(wěn)定性與持久性。此方為表里如一的品牌渠道管理之道。

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