有這樣一個寓言故事：黑熊和棕熊都喜歡吃蜂蜜，他們都養(yǎng)了一箱蜜蜂，數(shù)量也差不多。有一天，他們倆決定比賽，看誰產(chǎn)的蜂蜜多。黑熊認(rèn)為產(chǎn)蜜的多少取決于蜜蜂的“訪問量”（接觸花的數(shù)量）。于是他花了很多錢買來了一個能準(zhǔn)確測量每只蜜蜂每天的工作量的績效考核系統(tǒng)，每季度將其結(jié)果公布，并給予訪問量最多的蜜蜂重獎。棕熊則認(rèn)為產(chǎn)蜜的多少取決于每只每天蜜蜂采回的花蜜。于是他告訴蜜蜂他與黑熊比賽，看誰產(chǎn)的蜜多，并且他花了很少的錢買了個能測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和每天整個采回花蜜的數(shù)量的績效考核系統(tǒng)，且每天將結(jié)果予以公布。同時他還制定了獎勵措施，每月采回花蜜最多的蜜蜂給予重獎，如果整個采回花蜜的數(shù)量比上月有所增長，每只蜜蜂也將受到獎勵。幾個月過去了，黑熊的蜂蜜還不及棕熊的一半。黑熊吶悶了，他的訪問量每月都增長1成，而蜂蜜每月則降1成。懷疑有人偷吃了蜂蜜。

　　是什么造成了黑熊這么差的業(yè)績呢？績效考核系統(tǒng)。一是產(chǎn)蜜的多少關(guān)鍵取決于花蜜，而黑熊單純的考核“訪問量”，蜜蜂是不會將主要精力投入到關(guān)鍵性的花蜜上，因為花蜜采得越多，蜜蜂則飛得越慢，飛得越慢就意味著訪問量就越少。二則黑熊在獎勵訪問量多的蜜蜂時，很多蜜蜂心理都不平衡，也給他們造成了競爭壓力，可能也一些蜜蜂發(fā)現(xiàn)了一大片花從，出于自身的利益，不會將這些信息告訴其他的蜜蜂。不能信息共享，不能做到一個整體作戰(zhàn)。

　　反之，是什么促成了棕熊業(yè)績快速增長呢？績效考核系統(tǒng)。一是真正把握住了決定產(chǎn)蜜多少的關(guān)鍵性因素——花蜜；二是圍繞這一關(guān)鍵性因素配備了硬件系統(tǒng)和制定了獎勵機制；三是承認(rèn)并重視了團隊整體貢獻(xiàn)。這種機制使得一些飛得快的蜜蜂可能首先去尋找目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后將這一信息告訴體質(zhì)強壯一些的蜜蜂，且一起采集花蜜。而剩下的體弱的蜜蜂則將采回的花蜜貯存起來，將他們釀成蜂蜜。

　　從這則寓言中，我們能感受到銷售績效考核系統(tǒng)的重要性，銷售績效考核系統(tǒng)象一根無形的指揮棒，時時刻刻指引著銷售人員向某一方向發(fā)力、前進(jìn)。企業(yè)應(yīng)建立什么樣的銷售績效考核系統(tǒng)才算是科學(xué)合理的呢？應(yīng)遵循以下原則：

　　一是綜合績效考核原則。營銷主管在制定績效考核項目時，如果單純只考核銷量或銷售回款，可能會產(chǎn)生銷售員過分的向公司申請政策討好經(jīng)銷商，誘壓經(jīng)銷商壓貨，不考慮市場整體或?qū)戆l(fā)展拼命開發(fā)經(jīng)銷商，從而導(dǎo)致公司產(chǎn)品積壓在經(jīng)銷商，公司產(chǎn)品過期變質(zhì)，公司經(jīng)銷商抱怨增多，公司產(chǎn)品市場崩潰。如果考核銷售員項目太多，可能會分散銷售員的注意力，導(dǎo)致銷售員搞不清楚什么是重要工作，區(qū)域的銷售目標(biāo)是什么，主要精力如何投入等等。為了確保銷售人員開發(fā)市場與運作市場的數(shù)量與質(zhì)量，營銷主管或人力資源部門可采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合，以硬指標(biāo)為主、軟指標(biāo)為輔的方式考核銷售人員。一般績效考核的權(quán)重為：

　　1、 業(yè)績指標(biāo)占考核的60%，包括銷售回款（50%）、銷售發(fā)貨（10%）

　　2、可持續(xù)性指標(biāo)占考核的40%，包括新客戶開發(fā)(10%)、終端基礎(chǔ)工作（10%）信息反饋（10%）、銷售表現(xiàn)（10%）；

　　這樣既能確保銷售指標(biāo)或銷售計劃的達(dá)成，又能確保市場的可持續(xù)性發(fā)展。

　　二是建立基本保障制度。很多企業(yè)對銷售人員的管理很簡單，企業(yè)與銷售人員的關(guān)系是純粹的經(jīng)濟關(guān)系，采取全額提成制。企業(yè)根據(jù)銷售人員的回款額按規(guī)定的百分比提成，除此之外基本工資和差旅費、通訊費、交通費和招待費等不律沒有。這種方式對于一些剛成立的企業(yè)或者是一些小型的企業(yè)可能有一定的適應(yīng)性。但企業(yè)上了規(guī)模，市場日趨成熟，管理步入了規(guī)范化，這種方式具有很大的局限性：銷售人員對企業(yè)缺乏忠誠度，企業(yè)無法有效控制銷售人員的銷售行為，銷售人員兼職現(xiàn)象普遍，市場完全控制在銷售人員的手中。因此，在薪酬方面還是需要給銷售人員設(shè)定一個基本工資和差旅費、交通費的最低保障，使銷售人員安心的做市場，同時公司加強過程管理。

　　三是設(shè)定冰點任務(wù)量，實行超額部分提成。一般企業(yè)60%以上的市場都屬于老市場，客戶相當(dāng)穩(wěn)定和成熟，或者是該區(qū)域市場容量整體自然增長速度很快，縱使沒有銷售人員管理，該市場每月的銷量也會保持穩(wěn)定或是增長。因此，對該市場的績效考核，首先要設(shè)定一個合理的冰點，既銷售人員每月銷售低于或等于這一銷售基數(shù)時，不予以提成，因為這是市場的自然增長。只有每月的銷售高于冰點時，超過部分才能提成，因為超過部分才可能是銷售員的貢獻(xiàn)銷售。超額提成的比例可以分成若干等級，等級越高，享受的提成比例越大。這樣就可以激勵銷售人員拼命的去尋找市場的增長點，開拓市場。

　　四是差別化年薪制。設(shè)定基本年薪制，這種方式的好處在于：銷售人員對自己的收入目標(biāo)很明確。然后根據(jù)不同的銷售任務(wù)設(shè)定不同的年薪標(biāo)準(zhǔn)，完成1000萬的銷售任務(wù)比完成100萬的銷售任務(wù)的銷售人員素質(zhì)、能力要求及銷售人員所付出的精力、智慧、體力肯定要大得多。因此，銷售人員的待遇應(yīng)該實行差別化，這樣才能實現(xiàn)能者多勞，多勞多得的分配原則。

　　五是全方位激勵的原則。激勵應(yīng)該注意正激勵和負(fù)激勵的結(jié)合，對一些市場運作突出的銷售人員可以給予現(xiàn)金、出國旅游、送出學(xué)習(xí)、贈送汽車、配送期權(quán)、公司通報突出貢獻(xiàn)、晉級、提高待遇等從物質(zhì)到精神富有強大吸引力和感染力的獎勵政策，獎項可以設(shè)置一些單項獎如最佳市場增量獎、最佳新戶開發(fā)獎、最佳新品推廣獎、最佳客戶評價獎等。同時對銷售業(yè)績排名落后的銷售人員應(yīng)該給予黃牌、紅牌、下崗、解決合同關(guān)系等方式進(jìn)行處罰。

　　公司的經(jīng)營業(yè)績要保持高速的成長，打造一支富有激情、狼性、智謀的銷售團隊是保證。而要將這支銷售團隊的潛力發(fā)揮至最大化，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立一套“前有金山，后有老虎”的營銷激勵機制。

　　

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