有這樣一則寓言故事：從前，有兩個(gè)獵人，一起去野外去打獵。這時(shí)，一只大雁向他們飛過來。“我把它射下來煮著吃?！币粋€(gè)獵人拉開弓瞄準(zhǔn)大雁說?！谤Z是煮著吃，大雁還是烤著吃更香。”另一個(gè)獵人說?！爸笾浴??！翱局??！眱扇藸?zhēng)論不休，最后來了一個(gè)農(nóng)夫，于是他們要農(nóng)夫?yàn)樗麄冊(cè)u(píng)理。農(nóng)夫給他們出了一個(gè)主意：把大雁分成兩半，一半煮著吃，一半烤著吃。兩人認(rèn)為有理，決定將大雁射下來，但這時(shí)大雁已經(jīng)飛走了。

　　這則寓言故事給我們的啟示是：做事要分輕重緩急，機(jī)會(huì)來臨稍瞬即逝，如果我們過多的去追求一套完美的解決辦法，或者力爭(zhēng)達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，但等制定了一個(gè)完美方案或統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)后，這時(shí)，機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過了。

　　一般企業(yè)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)營(yíng)銷策略和營(yíng)銷方案的制定，銷售部負(fù)責(zé)營(yíng)銷策略和營(yíng)銷方案的實(shí)施。很多時(shí)候一個(gè)被公認(rèn)為很精典的營(yíng)銷策劃方案，由于銷售執(zhí)行速度慢，最后往往實(shí)施效果與預(yù)期目標(biāo)差距很遠(yuǎn)。這時(shí)，一個(gè)新的營(yíng)銷課題擺在了我們營(yíng)銷者的前面：營(yíng)銷方案的完美與營(yíng)銷執(zhí)行速度哪個(gè)更重要？有人說：營(yíng)銷策略完美性更重要，只有營(yíng)銷方案的完美，才有可能保證實(shí)施的效率；也有人說：營(yíng)銷執(zhí)行的速度更重要，再完美的方案，如果執(zhí)行不到位，也只是一紙文書。

　　我曾經(jīng)歷過這樣兩家企業(yè)：A公司，一家國有企業(yè)改制過來的企業(yè)，一個(gè)新產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研到上市要差不多1年的時(shí)間。市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品定位和新產(chǎn)品開發(fā)企劃案、技術(shù)設(shè)計(jì)、設(shè)備調(diào)試只花了2個(gè)半月，而方案的研討、完善整整花了8個(gè)月。糟糕的是：該產(chǎn)品上市并沒有帶來預(yù)期的效果。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手已提前半年上市了，已經(jīng)占據(jù)了絕對(duì)的市場(chǎng)份額。B公司，其對(duì)外一般采取租憑廠房設(shè)備的低成本運(yùn)作形式擴(kuò)張。該公司的外辦子公司從與租憑廠房設(shè)備、廠房重新布置、設(shè)備安裝和調(diào)試、原料采購、人員招聘、市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品上市等全部活動(dòng)一般只需花2個(gè)月時(shí)間。

　　其實(shí)方案的完美與執(zhí)行的速度并不矛盾。如果企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)是“接力棒”式的，即市場(chǎng)部做出完美的方案后，銷售部根據(jù)方案一步一步的實(shí)施，方案的完美度與執(zhí)行的速度總是表現(xiàn)為矛盾狀態(tài)。如果企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)是“橄欖型”的，即市場(chǎng)部制定方案的同時(shí)，銷售部開始執(zhí)行方案意圖，一段時(shí)間后市場(chǎng)部和銷售部碰頭,共同研討并確定營(yíng)銷方案,銷售部再根據(jù)方案執(zhí)行,然后再研討,再完善,再執(zhí)行,這樣就能達(dá)到”銷售執(zhí)行完善營(yíng)銷方案,營(yíng)銷方案指導(dǎo)銷售執(zhí)行”的效果。

　　我剛到C飼料集團(tuán)擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理時(shí),通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)C集團(tuán)的市場(chǎng)存在以下三大根本性問題:

　　問題一：子公司一級(jí)經(jīng)銷商完全控制市場(chǎng)。

　　1、一級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)常以不再經(jīng)銷公司產(chǎn)品相威脅，向公司提出讓利促銷、降價(jià)、增加墊底資金等要求，公司若不能滿足其要求，可能本月的銷量就要大打折扣，一級(jí)經(jīng)銷商牽著公司的鼻子走；

　　2、公司要調(diào)整市場(chǎng)，開發(fā)新的客戶，一級(jí)經(jīng)銷商百般的阻撓，使得公司市場(chǎng)調(diào)整無法進(jìn)行；

　　3、一級(jí)經(jīng)銷商總是朝三暮四，有奶就是娘，誰的利潤(rùn)高就經(jīng)銷誰的產(chǎn)品，公司市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)如覆薄冰，時(shí)刻都有全盤崩潰的危險(xiǎn)。

　　問題二：子公司產(chǎn)品品種多而雜，沒有拳頭產(chǎn)品。

　　1、 在經(jīng)銷商的店內(nèi)，公司的產(chǎn)品很雜，雞、鴨、豬、魚產(chǎn)品，高、中、低產(chǎn)品，A牌、B牌、C牌產(chǎn)品，什么產(chǎn)品都有，經(jīng)銷商無法準(zhǔn)確向用戶介紹產(chǎn)品的賣點(diǎn)；用戶也不好選擇哪種產(chǎn)品，公司產(chǎn)品很難在終端用戶的心目中占據(jù)強(qiáng)勢(shì)心理位置；

　　2、 公司的產(chǎn)品品種多而雜，配方很難優(yōu)化，加之批量小，生產(chǎn)不好控制，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性難以保證。批量小，加工設(shè)備調(diào)試頻率高，生產(chǎn)效率低，生產(chǎn)成本增加。質(zhì)量的不穩(wěn)定性和成本無法降低又影響了公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售。  

　　問題三：銷售人員的績(jī)效差，缺乏激情和戰(zhàn)斗力。

　　1、 沒有明確的銷售人員職責(zé)定位和工作要求，銷售人員工作處于無序狀態(tài)；

　　2、 銷售人員激績(jī)考核過于簡(jiǎn)單，以結(jié)果為導(dǎo)向的考核辦法，大部分銷售人員在靠天吃飯；

　　3、 銷售人員大部分工作停留于一級(jí)經(jīng)銷商的面上，沒有“沉到底，做到位”；

　　4、 銷售人員的產(chǎn)品知識(shí)和技術(shù)知識(shí)缺乏，市場(chǎng)運(yùn)作技能差，很難有效處理各種市場(chǎng)問題。

　　C飼料集團(tuán)不解決這三大根本性問題，2年以后將出現(xiàn)以下的局面：

　　1、 公司的現(xiàn)有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)將可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖得支離破碎；

　　2、 公司的產(chǎn)品品種將越來越多，生產(chǎn)和成本壓力越來越大，產(chǎn)品質(zhì)量越來越不穩(wěn)定，客戶的抱怨也將越來越頻繁；

　　3、 銷售隊(duì)伍將毫無凝聚力和戰(zhàn)斗力，銷售人員形同虛設(shè)。

　　為了從根本上解決這三大問題，我們采取采取了以下步驟和方法：

　　1、 我們將三大問題的表現(xiàn)、后果及下一步的建議和計(jì)劃，以書面的形式，向集團(tuán)總裁、分管副總裁報(bào)告，并親自與他們溝通。集團(tuán)總裁、副總裁也認(rèn)識(shí)到了這些問題的嚴(yán)重性，極力的支持我們這一重大調(diào)整計(jì)劃。

　　2、 我們召集了各子公司的總經(jīng)理和營(yíng)銷副總，由總裁親自主持，針對(duì)這三大問題存在現(xiàn)狀、可能帶來的危害、下一步調(diào)整的策略和措施等內(nèi)容進(jìn)行了研討，各子公司的總經(jīng)理和營(yíng)銷副總都從本公司的實(shí)際交流了看法，達(dá)成了共識(shí)，若不解決這三大問題，2年以后可能市場(chǎng)就不會(huì)是公司說了算。

　　3、 接下來，我們與分管副總裁一道，到各子公司，將各子公司的技術(shù)經(jīng)理、采購經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理和銷售骨干等，召開了研討會(huì)，首先大家都達(dá)成了共識(shí)，再是確定了一些項(xiàng)目和計(jì)劃安排。項(xiàng)目計(jì)劃有：

　?。?） 品種刪減計(jì)劃和新增品種申報(bào)計(jì)劃；

　?。?） 科技示范計(jì)劃；

　?。?） 科技講座計(jì)劃；

　?。?） 經(jīng)銷商分類及時(shí)間分配計(jì)劃；

　?。?） 銷售激勵(lì)計(jì)劃；

　?。?） 銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃；

　　（7） 三級(jí)服務(wù)體系計(jì)劃；

　　（8） 銷售人員職責(zé)定位與崗位說明書計(jì)劃；

　　會(huì)議上確定了市場(chǎng)部負(fù)責(zé)方案的制定，各子公司開始實(shí)施這些計(jì)劃。

　　4、 一個(gè)月后，我們帶著完成好的方案，與分管總裁下達(dá)各子公司就上月安排的事項(xiàng)進(jìn)行研討，首先各子公司將實(shí)施的情況，實(shí)施過程中存在的問題作了匯報(bào)，然后我們市場(chǎng)部將方案向大家公布。最后，給合操作實(shí)際，提出了方案的修改意見。

　　5、 一個(gè)星期后，我們將修改的方案，連同方案推進(jìn)的計(jì)劃、要求、檢查辦法、考核辦法、評(píng)比辦法等一起以紅頭文件的形式下發(fā)至各子公司。

　　6、 在每月的月底各子公司銷售例會(huì)上，以上項(xiàng)目的推進(jìn)計(jì)劃完成情況及存在的問題，必須匯報(bào)，在每?jī)蓚€(gè)月一次總經(jīng)理例會(huì)上，各總經(jīng)理也要將項(xiàng)目的推進(jìn)計(jì)劃及存在問題向總部匯報(bào)，我們市場(chǎng)部在會(huì)上在點(diǎn)評(píng)各子公司的銷售工作時(shí)，一是將檢查后的項(xiàng)目推進(jìn)考核排名情況予以公布，二是在項(xiàng)目推行過程中存在的一些共性問題和個(gè)性問題予以點(diǎn)評(píng)和建議。

　　通過反復(fù)的執(zhí)行、研討、方案、再執(zhí)行、再研討、再方案、再執(zhí)行……，無數(shù)次的循環(huán)。一年下來，公司的產(chǎn)品由以前每個(gè)子公司不少于400多個(gè)品種變成最后的100余個(gè)品種，而各子公司的銷量不但沒下降,反而都有大幅的增長(zhǎng)；以前各子公司一級(jí)專銷戶不超過10戶變成各子公司不少于60個(gè)一級(jí)專銷戶；以前各子公司的銷售員過多談?wù)摰氖莾r(jià)格、促銷，最后銷售員一般談的是如何發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，如何做終端……。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)控制、銷售團(tuán)隊(duì)都有了很大的提高與進(jìn)步。

　　親身操作的這一案例中，給我最大的感受是：營(yíng)銷方案的完美與營(yíng)銷執(zhí)行的速度并不予盾。關(guān)鍵在于你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是一種什么樣的工作作風(fēng)。如果你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是一支相互扯皮、不思進(jìn)取的隊(duì)伍，那么再完美的、再容易操作的方案，你的銷售員也不會(huì)去執(zhí)行。如果你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是一支相互協(xié)作、時(shí)刻充滿激情和戰(zhàn)斗力、善于學(xué)習(xí)的隊(duì)伍，哪怕是沒有方案，你的銷售員也會(huì)去嘗試。因此，影響營(yíng)銷執(zhí)行最關(guān)鍵的因素在于人，在于銷售團(tuán)隊(duì)。你的團(tuán)隊(duì)成員是否人人都愿意去干，人人是否有能力去干，人人是否長(zhǎng)期持續(xù)的去干，這才是最重要的。

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